针对目前地产市场低迷形势的一些看法

　　5月底去深圳参加了奥雅和UED杂志共同举办的沙龙论坛《市场转向下的民营设计机构发展之路学术沙龙》，有幸与奥雅李总、CCDI国际、欧博、筑博等知名事务所探讨设计市场的一些问题，由于每个人的关注点不同，对于CCDI关心的是品牌战略和上市的问题，奥雅关心的是留住人才和住宅景观市场萎缩的问题，而我关心的是公司如何更进一步和拓展知名度的问题。

　　印象中CCDI对有些重点项目是扶持的，专门成立了以朱翌友为首的创作中心，维持这个团队可能需要一年500万，但是他们的产出只有200万，那也继续投入，因为这是创牌子的队伍；这句话的背后其实是：即使像CCDI这样的知名公司，他公司内80%的业务也是枯燥和生产性的，要不他如何养活3800人这个大的团队，唯一我疑问或者担心的是在市场这么不景气的时候，他们如何发展，这个他们没有给出答案。

　　奥雅的李芳悦李总重点谈了奥雅公司的管理；其实我在参观了奥雅的办公室后，觉得奥雅做的最好的其实是形象推广和公关，它已占领了国内一线品牌的位置，我想说的是：奥雅请努力，做成中国的百年老店！而且奥雅在去年扩展了规划和建筑部门，将景观扩展到公共景观上去，已经规避了现实中住宅业务萎缩的风险。

　　欧博的林总提出了疑问：中小设计单位在未来发展中是做加法还是做减法？这个引发了大家的讨论，因为在这个论坛中，有CCDI这样3800人的公司，有奥雅这种200多人的公司，当然也有我们这样26个人的公司，对于奥雅和我们都有何去何从的问题。

　　最后我发言，我表达了这样几个想法，其实是在公司运行这么多年来一直在思考的：1.设计公司最大的资源是人，轻资产，重技术。2.设计公司规模大不是成功的必要因素，大与小是经营者价值观决定的，都是设计生态平衡中的一部分。3.公司要留住的是骨干的人才，但是他们要走，不要阻拦要祝福。这是民主社会常态。4.留住骨干人才必须为他们提供自由度，它超越了经济价值和地位。5.三十人团队老板的影响力可直达每个人，超过30人，按30分解。6.追求小规模公司，更强调老板人格魅力，更强调服务。7.因为小，所以压力小。专注一些务虚的项目，功利心不用那么强，出一些作品。

　　去深圳顺便见了自己的大学同学，同学开一景观公司，二十多人，公司感觉就是奥雅当年的早期模式：夫妻店+菲佬+设计师的模式。去年到今年同学真正感受到市场的寒冬了，目前收款不是很理想，个中原因就是项目集中在住宅业务上，目前因为限购政策，很多开发商现金流不是很充足(注意：并不是没有钱，只是钱少了，证明刚需还是很有市场的)，带来了开发节奏变慢，信心受挫——我觉得这是典型的小开发商心态和实力决定了他的速度放慢，而大开发商，如万科在武汉的白沙洲项目，早针对刚需市场做出调整，先做好公交站(针对刚需人群解决出行问题)、超市等，开一次售罄一次；而金地，澜菲溪岸项目虽然定位高端，果断拿出低价，只是赚多与赚少的问题。再谈下同学公司的模式，其实在经济形势好的阶段，这种夫妻店+菲佬+设计师的模式是恨好的模式(据悉深圳很多景观公司都是这个模式，我们公司今年初离职的一个小丫头，加盟了深圳朗石也是这种模式)，但是他的劣根性在于成也菲佬，败也菲佬——因为他的能力确实不错，好忽悠住国内的开发商，但是成本很高。我觉得，作为公司的老板或者合伙人，还是要真正的拿出自己的实力，也许成功或钱赚的慢一点，但是越到后面，你个人收获的经验和知识是最大化的。

　　而我的同学，甚至还想转向搞些非设计、非地产类的事情来做，其实，中国的地产是一个庞大的产业，一荣俱荣，一辱俱辱，能躲到哪去了？！

　　近日与武汉某设计公司老总畅谈，因为他们公司以住宅业务为主，他们业务的一个主力开发商(央企)，已经拖欠他们的设计费有200多万。问他如何解决这个问题：减薪？裁人？扩展业务？都已是备选答案了。我的合伙人蒙蒙说：多亏年初想扩大公司规模的愿望因为各方面原因没能达成，目前公司的规模和足以应付目前的局面。其实，这如同我在前面所说：公司小，压力小，公司要像精干化上发展，每个人都是高效的，每个服务都需要做好的。这样才能在这种形势下站稳脚跟。

　　而从另外一个朋友(才从设计院领导的位置到了另一个央企地产公司的)讲：现行限购政策还要执行3到5年，目的是玩死一批小的开发商——无论这个目的是否值得推敲，但是现行政策的不动摇，实际是上升到维稳的层面上来，那一旦是这个层面，就肯定不会动摇——房价如果反弹，稳定就会受到影响，执政就会受到影响。所以大家不要抱什么侥幸心理，寒冬已经到了，而且春天不会很快回来。

　　其他的市场形势我想不用我自己多谈，在我所处的武汉建筑师QQ群里，每天充斥着这个收不到设计费，那个没有事情干——这些或许不可信，但是有一个数据真实说明了这个问题，那就是有规划局的朋友说，近2个月来基本没有什么新项目交给他审批，这说明了基本没什么新开工的项目——这是最上游的产业看到的；而我的一个亲戚，主要做施工模板的运输工作，前几天一起吃饭，对我说：这2个月是他从事这个行业以来最闲的2个月——这是最下游的产业看到的。报纸上任何的数据，热卖的广告都不比这一上一下两个方面来的真实啊。

　　我们公司的一些对策：说了这么多，我是如何对我们公司今年的市场方向做出变化和判断？其实在今年年初的公司年会上，我们已经有了一些初步的想法，概括下来如下：

　　1保生存：抓紧一切回款，落实到个人和项目负责人。项目不嫌好坏，蚊子也是肉，做好每个手上的事情。

　　2砍成本：市场的萎缩，也要调整我们公司每个人心态，包括在日常开支，薪酬体系上，适当收缩——前提是在合理的评价体系上。

　　3出精品：以建成为导向，既然项目变少，我们时间变多，我们就做好手中的每一个项目，其目的是吧项目做成精品，对甲方做好服务。争取在一两年内有可以登上国内主流杂志的作品出现。

　　4 抓特色：以景观融合建筑的设计，追求其他公司所没有的边缘化，精细化特点；加大与其他设计院的横向合作；不盲目扩展，不追求资质等一切目前不现实的问题，将可以外包的项目就外包。

　　5优管理：加大公司的宣传，建立更完善的设计流程体系，充分锻炼各个项目负责人的能力，形成足够厚的板凳厚度。

　　(作者系UAO瑞拓设计 创始人 李涛)