薄曦：拒绝同质化，才能产生出最多样的创意

薄曦董事长身上有着明显的建筑师气质，当他谈到世界名校的建筑历史时，表情会格外的生动和鲜活。如何发掘有原创气质的设计师，不光是薄曦董事长自己最关心的问题，也是整个联创国际最关心的话题。这可能就是联创国际作品中所洋溢的强烈的设计风格的根本来源。

建筑师薄曦

媒体：您认为联创国际的主要特色是什么？

薄曦：从项目上来说，目前联创国际的45%左右的项目是公建；在公司构建上，我也很认同公司要有自己的自主特色。对于一个公司来说，公司构成决定了这个公司的思维方式，对于联创国际来说，如果你问我们是希望走一个企业性的路线还是希望走一个设计性的路线，那我毫无疑问希望选择设计性的路线。联创国际的特点就是一直在强调创新、活力、激情。当然，也不排除因为不强调标准化流程，导致部分客户可能会担心设计师发挥的稳定性，但是实际情况是，因为这样的联创文化特点，联创吸引了一大批有想法的设计人才，他们的个性和独立批判精神丰富了联创的文化内涵。因此，维持平稳型人才和创意型人才的平衡，是联创一直在做的工作。

媒体：那您是如何理解联创国际的核心竞争力的？

薄曦：核心竞争力大家谈的很多，应该说中国的优秀企业每个都有核心竞争力，但是很遗憾的是大部分中国的企业很难坚持他们的核心竞争力，在资源上难以倾斜远期目标。联创的创造性和独特性一直是联创的核心竞争力，联创在努力为建筑师营造一个放松的创作环境。这就是联创所倡导的“慢生活”的基础，思考是设计的灵魂。设计的好与坏不是依靠时间强度来衡量的，而是对生活本质的体验。

第二点就是联创一直在摸索设计和商业模式相结合的路子。本杰明•伍德的“新天地系列”，成功的实现了设计产品线模式和工作室模式的平衡。未来的房地产项目的趋势，比如像是主题公园、度假村等类型的项目，都是要求建筑师不仅仅提供一栋建筑，而是提供一种生活方式甚至生活态度。

媒体：联创国际在项目类型上有没有自己的特定优势或者偏好？

薄曦：联创对项目不做选项，不管是大项目小项目都可以，唯一的标准是希望能够为社会提供高质量的生活、工作场所，它能使置身其中的人感到愉悦、向往、并乐于前往。联创的体制与国营大院不同，和明星事务所有一些类似，但是也有差别。联创的价值主题就是创新，并期望以创新推动社会的进步，并且改变人的生活环境，而不仅仅只是让创新为权利和资本服务，是真正为使用者服务。目前我们也在组织一些人力研究“蜗居”项目。对于刚刚毕业的学生来说，他们既是“蜗居”的建设者也是“蜗居”的使用者，对这样的项目体会更深。所以，基本上从去年起，联创开始接手一些有社会意义的小型项目。

反思为什么中国的建筑师缺乏原创

媒体：在年轻建筑师培养上，您认为中国的建筑师如何突破自身瓶颈？

薄曦：这么多年我一直在反思为什么中国的建筑师缺乏原创，我认为归根到底，还是中国建筑师的培养路径。中国建筑师的培养环境高度的同质化，中国孩子的成长以考试作为基本路径。今天建筑师的成长路径也类似，看同样的书，用同样的方式思考。所以在这样的环境下如果想要出一个大师，那么付出的努力可以想象。

我的女儿现在也在学习建筑，当年申请大学之前，我带着女儿走了美国20多个学校，来帮助她确定建筑是否是她想要的工作领域。在美国的加州分校，我看到他们的学院门厅里有一个装置，可以把自行车挂在上面，占用空间很小。我当时非常惊讶学生的动手能力。后来我了解到，这个学生早年是木匠世家，正是他对于木结构的理解让他做出了这样一个装置。再说回新天地项目的设计师本杰明•伍德，他早年是一个飞行员，后来以三十多岁的“高龄”重新学习建筑，他对生活的体验以及对设计的理解自然与我们这样模式化的设计师不同。所以联创在寻求一些不同思维结构的设计师，包括吸纳一些境外设计师。日本设计师的精细化、欧洲设计师的设计感、美洲设计师的高度商业化，都能给中国建筑师以很大的启发和冲击。联创今年聘用的国际设计师中一半曾经有过自己开公司的经历，这样他们能给公司带来新的文化变异。

媒体：联创是如何通过人力资源系统来管理好这么多个性突出的设计师的？

薄曦：设计师本身就是一个有个性的团体，加上创业门槛比较低，管理难度是比较大的。今年联创从贝尔引进了人力资源总监，用成熟外企的经验来规划联创的人力资源系统，员工测评、个人规划、职业通道等措施都在完善之中。我自己的工作量的投入也从原先的50%在设计变成了现在的70%在人力资源，每天要花很大的精力与员工进行沟通，包括进行一线面试。在目前的规模下，我还是希望能够尽量维持扁平化的管理体制，保持公司公司管理的新鲜度。

过去的十年第一个特点是民营建筑设计企业成长了起来

媒体：未来五年联创的计划是什么？

薄曦：首先联创的组织构架会有一个比较大的变化，要开始联创自己的全国化布局，并购也在议程之中。现在一些中年人的企业对并购是持欢迎的态度，我们已经谈过一些比联创小不了太多的企业，他们也都有并购的意向。在开展全国化布局的同时，也要花更多的精力来考虑所谓层级管理、平台建设以及在各个地区的如何协同的问题。去年联创的分公司业务量达到整体业务量的15%-20%，相信未来三年就能够超越上海总公司。公司内部也有一个针对于“十二五”的计划，就是员工人数达到2500人，总产值超过15亿。现在我们是在不断地做加法、做大，但是终级目标还是要做升级版的小公司。

媒体：您如何看待过去十年的中国建筑设计？未来的趋势又会如何？

薄曦：过去的十年第一个特点是民营建筑设计企业成长了起来。中型国营院被消解了，大型国营院也感受到了来自于民营院的冲击。出现了民营品牌公司，市场开始走向成熟，但是依旧混乱，这是一个摸着石头过河的时代，也是一个有想象力的时代。但是这十年之中，境外的一流外企并没有跟民营设计公司发生直接碰撞。

未来十年是中国建筑设计公司走向世界的十年。我认为中国建筑设计公司的行业格局与汽车行业是相同的，中国的优势都在与市场。为什么吉利汽车能够收购VOLVO？就是因为汽车的市场在中国。国外的建筑师看的是项目，有多少项目就有多少建筑师愿意来中国。海外收购也是中国企业走向国际的一条出路，通过收购海外企业，扩大海外影响，建立海外网络，这是中国建筑设计企业在海外进行扩张的最简便的道路。