创新管理模式 救活一个企业

　——华西集团四川省建筑机械化工程公司发展纪实

　　2005年，当34岁的万晓林出任四川省建筑机械化工程公司(以下简称川建机司)总经理的时候，摆在他面前的是一个有4000多名职工、已经连续8年亏损的企业，公司外有上亿的债务，内有对职工4000多万的拖欠，偌大的公司账户上可支配资金寥寥无几。令人难以置信的是，短短的三年间，企业竟然起死回生，并实现了超常发展。万晓林上任的第二年，公司实现全年营业收入10.83亿元，利税同比增长98.7%，职工收入同比增长45.1%。这一年，成为公司发展的分水岭，此后公司各项经济指标连年大幅增长，不仅走出了困境，还一跃成为行业内的佼佼者。

　　都说“新官上任三把火”，万晓林却不急于把火烧起来。上任伊始，他就开始了冷静的思索，对公司过去、现在和未来的思索。本着对历史负责的态度解决现实问题，本着对公司和职工负责的态度谋划公司未来发展。

　　思来想去，公司眼前要解决的最实际的问题和矛盾都离不开一个字——钱。

　　这位新掌门人和领导班子成员反复研究，确定了公司2006～2010年发展规划：职工收入年增长15%以上，5年内达到同行中等以上水平;市场占有率每年提高15%以上;5年内实现天府杯金奖2个，鲁班奖1个;到2010年基本形成现代企业管理模式。

　　有了思路和规划，一系列大刀阔斧的改革开始频频亮剑：

　　抓观念转变——我思，故我行

　　观念决定思路，思路决定出路。自上而下，公司领导层率先转变了观念，主动遵守建筑施工行业“游戏规则”：以工程项目为载体，以项目经理部为主要生产单位，企业全力服务于各个项目部，确保项目效益最大化;对内部各独立核算单位实行目标管理，统一绩效考核，论功行赏，奖罚分明。

　　紧接着，以各种形式不断地向干部职工讲解灌输市场观念，公司的一系列贴近市场经济规律的制度和项目商业模式也渐次新鲜出炉。很快，重市场、谋发展，重合约、讲诚信的观念深入人心，市场关随即被突破。万晓林上任第二年，公司一季度工程中标17个，合同金额5.7亿元;二季度末即完成了上年全年产值;三季度现金流和日现金余额都比上年翻一番;四季度盘点，全年在建工程62个，合同签约18.95亿元，达到公司历史最高水平。

　　抓机构调整——体强，事方易

　　“再造流程”是美国著名管理学家哈默的名言，它以颠覆性的方式发起了否定旧有组织模式的“集结号”。国企背景下，再造流程的关键是组织机构的调整，这是整个改革进程中最难走的一步，涉及的人员最多、触动的利益最大，交织的矛盾最复杂。对于川建机司而言，4000多人的老企业，机构臃肿，部门交叉，人浮于事，不进行大胆的机构改革，公司将继续是一潭死水。

　　先抓机构整合，让企业瘦身。分专业，分特点，按照优势互补的原则，原有的21个分公司迅速被调整为10个工程公司和上海、深圳两个区域性公司。再抓人员转岗分流，使工作高效。一边做动员、疏导工作，一边做人员调整方案，将职工划分到各个分公司，将富余干部充实到一线项目经理部。最终，公司历史上最大的一次震动还是有惊无险地收场了。此时的公司内部架构，实现了从未有过的清爽化、明朗化。

　　抓资金盘活——脉通，血才畅

　　被拖欠的工程款是公司资金困难的主要原因。为了抓住这个“牛鼻子”，万晓林一上任就提出了“收债权，还债务，保稳定”的口号。他亲自挂帅，领导班子成员各自带队，兵分几路，清收债务。万晓林组织了四川几大机场工程款以及省外长期拖欠公司的工程款催收，收回8年以上拖欠工程款上亿元。同时给深圳大厦等近20个久拖不结的工程“打了总结”。偿还债务采取成本分摊的办法，压缩支出成本，了结8年以上债务官司146起，金额近5000万元，为企业减少利息和诉讼费用支出近2000万元。3年来，公司共解决8年以上内外拖欠上亿元，基本上甩掉了历史包袱。2006年起，公司实现日均存款余额3000万元以上，2008年至今日均存款余额飙升至亿元以上。庞大的现金流让川建机司在工程竞标中有了底气，有了话语权;在市场竞争中更是进可攻，退可守。