专家谈建材流通业如何面对“入世”

“入世”后，对所有企业来说，应该是机遇大于挑战，机会大于风险，压力大于动力。这是因为“入世”后我们还有3～5年的保护期，是企业进行自我改造、自我调整、自我提高的良好机会。 　　与国际先进的流通产业相比，我们的问题主要表现为“四个差距、三个不高、两个不足”，即观念差距、管理差距、营销差距和服务差距；连锁化程度不高、规模化程度不高和组织化程度不高；管理人才不足和经营资金不足。为此，建材市场面对“入世”的挑战，要有危机感、紧迫感，树立大建材产业、大建材市场的思想。众所周知，建材产业不仅是基础产业，还是综合性产业和美化生活的产业。一吃二穿三住构成社会经济运行的基础，安居才能乐业，任何一个产业的发展都必须以建材业的发展为前提为条件。随着人民生活水平的提高，从求量到求质，从求质到求美，从住宅装修到庭院美化，哪一样都离不开建材产品和建材市场。 　　要树立这样的信心，外资进入中国只能占到点和线，不可能占到网和面，因为中国市场始终是中国人的市场，中国市场的主体是中国商业，外国商业一统天下的局面既无先例也不可能，决定竞争胜败的是企业自身的因素、实力和活力。竞争的最大和最终受益者是广大消费者。建材市场当前的主要任务是通过增加科技含量、服务含量和现代营销含量来树立形象。（中国人民大学教授黄国雄） 　　物流是流通生产力的集中体现。一些城市和企业把建立现代物流系统作为战略发展方向，促进了城市化建设，提高了企业的知名度。深圳市把物流确定为重要支柱产业后，物流板块增幅在24％以上。由此看来，物流绝不是炒作、不是泡沫，而是实实在在的东西。上海市、天津市也确定了现代物流支柱产业地位，北京已作了规划，但还没有明确。 　　建材的现代物流没有统一的模式，需要通过市场细化，建立个性化的物流体系，探索建立供应链。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。供应链建好了可以起到事半功倍的作用。比如建材行业搞了多年却始终收效不大的散装水泥就是因为没有解决好流通供应链的问题，偏重在设施、装备上下功夫。散的问题好解决，链的问题是关键。 　　建材市场要把“共同配送”作为现代物流管理的切入点，通过整合形成规模。这样做才有利于共同解决好进货和服务问题。（北京物资学院教授王之泰） 　　20世纪90年代，各种模式的市场替代了过去上下一条线的国营流通企业成为市场流通的主渠道，实现了从计划经济到市场经济的历史性转变。今后一段时间，建材市场的发展趋势不外以下几个方面—— 　　市场模式的多元化格局不会有根本性的变化，集贸式的摊位制市场仍有发展空间。现阶段我国建材、装饰市场多元化的格局是国情所决定的。在全国2000多个建材装饰材料市场中，摊位制市场占90％左右。预计这种格局还会存在相当长的时间。 　　建材超市将会有较快的发展。我国建材超市的发展经过5年的磨炼，已经向前迈出了一大步。全国目前开业的超市已有30家，其中外资店7家，分布在10多个城市，上海发展最快，达15家，占了半壁江山。预计今后5年内，将突破100家。 　　市场的经营功能将逐步细化。大体的发展趋势是：在城镇中心地段市场将提升档次，向经营高、精、新商品或向有特色的专业市场发展。在城乡结合地区的市场，将主要经营中低档商品和常规建材商品。而在交通枢纽地区的市场，将沿着物流中心，加工、配送中心的方向发展，专营大批发。 　　市场盲目扩大经营面积的趋势将得到控制。一批经营有方有实力的大经营户将支撑市场，而经营不善的小户将被淘汰出局。 　　市场向特色经营方向发展，大而全的市场将逐步减少。 　　物流作为一个产业，在市场中的作用、地位将更加突出。（中国建材工业经济研究会常务副理事长顾耀华） 　　随着改革开放步伐的加快，英国的百安居、德国的欧培德、法国的蓝格赛连锁经营企业陆续在我国的一些大城市开设连锁店。正是从他们身上，我们看到了彼此的差异。 　　一是市场战略的差别化。进入我国的外资零售业，避开国内大型百货店经营不景气的现实，选择最有发展前途、生命周期较长的超级市场、仓储商店等业态，并采取连锁经营的组织形式发展。这种市场战略的选择主要源于中国消费者基数大，能形成一个巨大的消费市场；中国的经济呈持续高速增长，消费需求出现多样化、个性化；中国的消费群体出现两极分化，一部分注意生存价值的消费，另一部分是价格寻求型消费。中国政府支持新型业态的发展。 　　二是经营战略的差别化。外商根据业态定位不同制定不同的经营方针；强化营销能力，注重商品结构和经营的特色；商品定位和价格政策明确，在加速商品和资金周转上做文章；重视顾客管理，以服务为经营；重视与供应商建立良好的伙伴关系。 　　三是管理战略的差别化。近年在国内已开业的一些国外零售企业，多给国人一种“宁可亏本，也要以低价格占领市场”的印象，其实这仅仅是一种表面现象。国际商业资本都是以其独特的手段和方式，确保一定的利润，甚至是超额利润。其主要的成功经验是合理的成本管理。 　　四是发展战略的差别化。外商自有资金雄厚，而国内的零售业对商业设施的投资多是负债建设；外商努力实现经营的本土化，利用无形资产发展加盟店，注重品牌开发和保护。（北京商业经济研究所所长于淑华）