绿地的500亿

　　如果此种想象是真实的话，那么绿地将成为国内少数打通房地产上下产业链的实践者，并能有效的控制各类环节中的成本。

　　几乎是一个惯例，每年年初，绿地在自己的年度总结表彰大会上，会发布自己当年的营业目标及近几个月的土地储备情况。

　　大多数时候，绿地会以经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标作为当年营业目标的标准予以公布，但往往这三个指标是同一个数字。

　　2009年，绿地认为自己经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标可以达到500亿元。

　　这是一个已经被拖了一年的指标。此前在2008年的绿地年度总结表彰大会，绿地提出在2007年实现经营收入、资产规模、经营性现金流量三个指标达标300亿的基础上，争取在2008年实现三项指标达标500亿。

　　但显然绿地并没有回避2008年的市场调整，绿地给外界的数据是：绿地在2008年完成了营业目标的80%，其中50%以上为房地产业务贡献。

　　即便未能完成2008年初定下的指标，但绿地的房地产营业收入超过200亿，这使得它成为2008年中国仅有的四家销售200亿元以上的房地产企业之一，也是唯一一家总部在华南之外，非上市的房地产企业。

　　随后，绿地公布了自己在近几个月的土地储备计划。与往年不同，2009年，绿地公布的土地储备多集中在上海、北京以及天津。这被许多媒体解读为，绿地2009年要在一线城市抄底。而专家们的解读则是：2008年持有现金流是最优的选择，而2009年，持有资产则是最优的选择，持有一线城市的资产则更为优质。

　　但事实上，尽管2009年初的“小阳春”的销售回暖，但对于大多数房地产企业而言，要在此时从容进入土地市场，“增持”土地储备并不容易。

　　绿地似乎是国内仅有的几家能够在周期之后进行大规模土地储备操作的房地产企业之一。

　　一

　　2008年．绿地并没有保住自己多年来上海住宅销售头名的位置，取代绿地的是万科。为了实践王石的“拐点论”，上海成为万科降价的重点区域之一。

　　大多数时候，人们认为上海本身对这一轮市场调整的反应要远远慢过华南地区的广州和深圳，但万科并未理会，在华东多个城市，万科实践了自己“拐点论”。而取代绿地成为上海本土市场销售第一的企业，大多数人认为与万科降价有关。

　　从住宅市场而言，万科在上海是绿地最为直接的竞争对手，他们的产品大多数集中于中端市场，主要针对中产阶级。

　　绿地房地产收入的95%来自于中低端市场，而绿地集团的整体利润一般在10%-15%。这几乎与万科的市场重合。

　　绿地与万科放在一起是一个有趣的比较，两者均是中国当前最具竞争力、规模最大的房地产企业之一。两者均强调企业的经营要与政策保持一致性，并且强调以较低的利润模式运转，最起码，在过往的时间里，两者都是这种市场理念的执行者。此外，更为重要的是，万科和绿地均强调规模，是中国最早进行扩张的房地产企业。

　　绿地与万科在上海市场几乎均起步于上世纪90年代中期。但作为上海本土企业，绿地的早期优势在于它能够利用旧城改造的机会，在上海中心区域的地段上获得优质的土地储备，而万科则不能。

　　但以上的比较仅仅局限于住宅开发领域，与万科不同，绿地在发展的过程当中最终选择了多元化的道路，成为“投资商+生产商+经营商”的模式，而万科，则依然固执于“住宅生产商”的角色。

　　这可以被视作万科能在2008年超越绿地成为上海销售冠军的原因。事实上，在产业发展模式上，绿地已经渐渐地偏离单纯的住宅生产商。

　　在今天，绿地更多的选择各类产品综合开发的模式，在扩张过程当中，选择大规模地块以及多类产品的综合开发，绿地俨然已经成为一个城市的运营者而非仅仅是一个单纯的产品开发商。

　　恰恰是这种综合运营能力决定了绿地的多元化发展策略。绿地的业务已经覆盖到了能源、金融及汽车乃至零售等多个行业。这种多元化的业务发展模式可能被理解为一个房地产综合运营者对本身产品的要求。

　　一个简单的事实是，在资金保障上，如果有机会的话，绿地在进入一个城市之前会入股这个城市的商业银行，并在这个商业银行中取得股东的地位。这可能会使得绿地在这个城市的开发有足够的资金来源。而零售业及金融业往往能够使得绿地的产品建成之后，自己旗下的业务成为首批入驻者。

　　在今天的中国，大规模地块的综合运营需要一个配套的成熟期。这往往是郊区大规模综合开发的关键。

　　绿地对于金融行业的选择的另一个理解是，金融行业不但能够提供好的资金来源渠道，且作为股东，绿地可以让自己的入股的商业银行成为自己项目的收入租户。这是基础，银行的进驻往往能够为各类现代服务业提供便利的金融环境。

　　绿地在近年来的项目开发极为重视现代服务业，在地块选择及产品开发上均针对现代服务业有所侧重。同时绿地可以让自己的零售等行业迅速进入自己项目，除商业银行的金融零售业务之外，绿地拥有自己的汽车销售业务，同时入股了上海市新华书店，进军图书零售业。

　　我们目前无法判断绿地的选择是否是围绕及房地产开发产品进行的产业整合，但事实上，此种产业整合一旦实现，那么绿地的模式也许是可怕的。

　　可以想象，绿地依靠自身旗下业务的入驻提供基础的商业环境，并使得项目的商业配套迅速成熟，而后通过招商完成各类配套的成熟。这远远比目前国内一般的开发商选择配套成熟周期要迅捷的多，从另外一层意义上来讲，本身的商业环境将为绿地的各个项目的住宅部分提供良好销售基础。

　　仅从目前而言，我们尚未见到绿地此种多元化业务整合的完全模型，也即是说，我们目前尚未看到绿地成熟的运用此种多元化业务，并呈现出整合效应。但很显然，如果此种想象是真实的话，那么绿地将成为国内少数打通房地产上下产业链的实践者，并能有效的控制各类环节中的成本。