万科：龙头的力量

　　“那时去万科，就象三十年代进步青年去延安”

　　1996年，学鱼雷专业出身的吴亚军去万科拜访王石，当时吴亚军跟王石说，我们准备用三年的时间做成重庆的第一品牌。而这个时候，龙湖成立仅仅一年。三年后，龙湖果真实现了这一目标。成名后的吴亚军感叹，说那时去万科，就象三十年代进步青年去延安的感觉。此时的万科在房地产行业的地位已可见一斑。

　　万科在1988年进入房地产行业，这一年的11月18日，年利润只有3000万的万科投标2000万元参加政府的公开土地拍卖，亲自上阵的王石碰到一件意想不到的事情――由于算错了一个小数点，万科报出的价格是当时平均地价的40倍，相当于当时的楼面价格，万科第一次拍地就碰上了面粉贵过面包的情况。万科就这样懵懂、鲁莽地冲入了房地产行业。

　　但硬气的王石没有放弃。他谢绝了拍卖师“没收定金，让给第二标”的好意，咬牙拿下了这块地皮。这似乎也预示着万科在后面20年的发展中更多的不是通过坐享经济快速发展带来的土地升值而是依靠自身对住宅本身的打造能力。这也就要求万科拥有强大的管控体系。

　　不久后的1989年初，万科完成了企业发展历史上的重要一步，完成了股份化改造，成功募集到了2800万元资金，这一步的重要性此后怎样抬高也不为过，没有王石好学不倦的个人知识积淀，就没有当年敢为人先的股份化改造，也就没有今日的地产龙头。

　　“万科牌汽车”

　　对于万科，不少业内人士一再强调的是，他在内部管理上的强大。

　　在一次万科离职人员的小型聚会上，好事者发现，虽然万科被称为地产界的“黄埔军校”，但在离职的万科人中，几乎绝少有人单独创业做实业型的老板，最多也就是开一家房地产营销顾问公司。最后经过一番分析得出的结论是，从万科内部分工来看，一环接一环，讲求规范。虽然王石本人看重“摔打”经理人，也肯为他们的错误埋单，但很难有一个人能够全面洞察地产开发的各个环节。

　　对于用人观，王石自己总结：“1999年以前，万科是综合性地招收人员的，我个人喜欢用北大毕业生。目前，万科作为专业的房地产公司，重点是招收房地产方面的人才，主要从清华、同济、哈工大、东南大、西安冶金、重庆建筑、天大等八所建筑类重点院校招收人才。此外，公司也积极吸收外部专业人才。根据万科的发展，今后不仅仅需要房地产专业人才，也需要各种综合性的人才，例如MBA及其他各类管理人才。”

　　王石曾形象地说，万科要吸收一些没经过社会污染的毕业生，与其让社会来“污染”，还不如让我们来“污染”他们。

　　冯仑被王石称为“比万科人还了解万科”，在他看来，万科是房地产企业学习的好榜样。他认为，尽管股权相当分散，但股东、董事会和管理层的职责和权利界定非常清楚。“万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业的创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化。理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地(深圳)优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。”

　　由于有目的的构建这种职业经理人的管理体制，王石交班后万科的增长速度反而更高。

　　1999年初，王石辞去总经理职务，“王石换名片”曾作为上市公司法人治理的典型得到业界的赞誉。万科的董事会和经理层之间的委托--代理关系因此更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。辞职后的王石基本不参加经营班子的工作会议，即使偶尔参加，也尽量不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色，把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。

　　试问有多少房地产企业的董事长能够放心的每年花如此之多的时间不务正业去爬山？

　　2001年，郁亮出任万科总经理，郁亮进一步坚持了王石对于职业经理人的定义――“不是当所有者，而是做管理者”。

　　“王石对万科的贡献，在于他不厌其烦地建造了终于可以自动驾驶的‘万科牌汽车’”，冯仑评价说，“管理在于细节，在于耐心，在于持久，这一点，万科人做到了，所以万科创造了我们不可比拟的成功。”

　　对于万科的管理体制，2000年初，辞去北京万科总经理之职的林少洲曾有一个“妙喻”――万科如同戒律森严的“少林寺”，寺内的人，包括“方丈”在内，都必须遵守清规戒律。

　　尽管如此，冯仑眼中这种创业者向职业经理人转换换来了万科内部简单但宽松的工作氛围和伙伴关系。

　　一个“极端”的例子是，万科记载一次联欢晚会的刊物上，公然将董事长王石唤作“王小二”。典故出处是当时演出一个“万科乡改选”的节目，原乡长王小二(王石扮演)落选，让位于新乡长(普通员工扮演)；新晋乡长发表施政演说，将原仓库保管员职位移交给下台乡长王石并告诫其好好干，王石连连点头哈腰，表示今后要多注意同领导的关系，一定努力尽职，结果满场捧腹。

　　最值得尊敬的对手

　　由于万科在管理上的这种转变，万科在全国性的扩张中的简单模式复制成为可能。

　　而积极向对手学习甚至直接挖人则为万科在管理和人才上的储备打下了坚实的基础。

　　1997年，王石注意到万科和中海集团之间的互补性：中海在香港上市，万科在国内上市；万科的长项在多层住宅，而中海则多是高层；万科擅长营销，而中海强在建筑施工，万科迫切需要弥补在这方面的短板。王石主动找到时任中海集团总经理的孙文杰提出两家合并，但遭到了孙文杰的拒绝。于是在1999年万科把中海集团确定为“最值得尊敬的竞争对手”，并开始明目张胆地从中海集团挖人，这就是万科著名的“海盗计划”。

　　王石在《道路与梦想》一书中说明了从中海挖人的原因：中海有严密的人才培养体系，它的许多优秀员工都是从最基层的工作做起，经过系列精细的产品制造培训，对成本控制和流程有非常深的了解。在中海成长为中高级职员的，几乎都是业内的佼佼者。

　　“海盗计划”后来证明是成功的，现在万科广州、武汉、大连、南京、天津等分公司的不少中高层都是从中海过来的。实际上，在万科20多年的成长的过程中，万科曾经把新鸿基、索尼和帕尔迪当作学习对象。

　　2007年7月，万科启动了名为“007计划”的新一轮的招聘行动，开始在各个方面引进一批跨行业的跨国公司精英人才。自“007计划”开展以来，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿等等。

　　在郁亮看来，所谓“007行动”，就是万科要去挖一批在全球性企业工作过的，在比万科还大的公司的管理岗位工作过的，也就所谓大白话讲的“见过世面的人”。[-pa