以流程优化国有企业集团管控模式

企业集团管控是母公司为实现其战略和目标，以集团内外环境为基础，权变选择管控模式，运用管控手段和流程，促使子公司实现母公司意图的一种方法。

管控模式是企业集团管控的标准形式或参考样式，管控流程是集团管控模式的支撑和基础。在当前金融危机的背景下，国有企业集团面临更为复杂多变及困难的发展环境，国有企业集团管控模式的优化是提升国有企业风险管理能力，为实现国有企业在“保增长、促转型”中起到“龙头”作用的重要途径。而管控流程的优化是国有企业集团以管控模式提升效率最为直接和有效的手段和方式。

企业集团管控模式是一个复杂的体系和系统，包括影响和决定企业集团管控模式因素的分析、集团公司治理结构的确定、总部及下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式、管控流程体系和信息系统等。而决定企业集团管控模式的因素主要受行业特点、发展战略、业务发展阶段、组织规模等因素的影响，企业集团应深入分析自身相关因素的现状与特点来选择相适应的管控模式。

　企业集团管控模式的类型，按照集团对成员企业管控紧密程度和集、分权程度的不同，有三种典型的管控模式，即投资管控型、战略管控型和操作管控型。其中投资管控型管控模式主要以财务指标对成员企业进行管理和考核，总部一般无业务管理部门，关注投资回报；战略管控型管控模式主要以战略规划为主，总部可以视情况设置具体业务部门。操作管控型管控模式主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理，其关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长。而不同的管理模式，其管控职能和流程也不同。

　改革开放30年，国有企业集团在发展体制和机制方面实现了全方位的突破和提高，但在集团管控模式方面仍存在诸多问题：
1.管理模式不清晰。国有企业集团公司对本级职能部门与下属子公司的管理尚未形成清晰、有效的管理模式，容易造成多头管理，分工交叉的现象。
2.发展战略未协同。大部分的国有企业母公司目标和战略与子公司发展目标尚未融合，存在各自为政，未能统一协调。
3.经营层分工不尽科学合理。多数国有企业集团的公司经营层存在分工交叉、定位缺位或越位、权责不对等的现象。
4.母公司职能部门运作未到位。受原有管理模式的限制、职能部门制度和流程尚未完善、职能部门部分职责未完全履行等原因使职能部门的运作存在未履行或有缺失现象，管控效果不佳。
5.母子公司关系不明确。母公司职能部门、子公司董事会、子公司管理层三方的相互关系、各自权限、信息沟通和反馈、决策审批程序等方面均未形成规范、科学的机制。
6.绩效考核制度尚需完善，考核结果与职工薪酬、提拔晋升结合不紧密，激励效果不明显。
7.集团管控信息系统和流程不畅通。由于集团的管理链较长，各种投资、管理、财务、人力资源等信息资源的共享方面比较薄弱。集团的决策和审批流程尚不科学，形成决策效果不佳、办事效率较低、相互推诿等现象。

针对这些状况，最直接和有效的方式是对企业集团管控模式中的管控职能和流程进行完善和改进。国有企业集团管控流程的完善和改进应以管控模式优化为目标，以管控职能为基础，以COSO企业风险管理为框架，以制度和内控为形式，建立以战略规划流程等为核心的六大管控流程。