城市综合体热潮之下的冷思考

城市综合体开发并非无往不利

　　
几乎每个城市都有失败的城市综合体案例，并非挤上城市综合体开发这趟列车就驶向了富贵扬名的康庄大道。
城市综合体是城市发展的高级产物，它因为规模之大、影响力之广被称为城中之城，它凭借其特有的区域领导价值和影响力，正在成为房地产市场的新热点。不仅北京、上海、深圳的城市综合体建设一路高歌猛进，成都、厦门、无锡、济南等二三线城市也纷纷加入了城市综合体建设行列。据报道，目前成都已建和在建的城市综合体达80多座，济南市市长也于今年年初表示，济南16个城市综合体将拉开城市发展新框架。另外据统计，未来5年内，无锡已建、拟建和在建的城市综合体项目至少在50个左右。万达集团、SOHO中国、凯德置地等知名开发企业和投资机构也声称将持续重点关注城市综合体的开发，并加大投资力度。不容否认，中国的城市综合体建设经过近10年的探索实践已经取得了不小的成绩，香港铜锣湾时代广场、北京华茂中心、深圳华润万象城、上海恒隆广场等城市综合体已经成为一张张耀眼的城市名片，它们在提升城市形象、功能和竞争力以及加速城市化进程等方面起到了重要的作用。
当越来越多的城市综合体大获成功后，很多开发商却在城市综合体的建设上遭遇惨重损失。东莞华南Mall就是城市综合体运作失败的典型例子。华南Mall建筑面积89万平方米，总投资额为25亿元，开发商宣称建成后将成为亚洲最大规模的Mall（购物中心），但是实际上建成后却遭遇了人事动荡、人气难聚、商家撤铺、资金链紧张等各种问题，甚至在其营业两年多后，实际开业率却不到一半。由于经营情况一直不甚理想，华南Mall的开发商2007年上半年将20亿元股权转让给了北京北大资源集团。此类失败的例子屡见不鲜，湖南福中福·国际城、北京首都时代广场等都是典型的代表。这些失败的案例都暴露了中国城市综合体建设中盲目开发、过度乐观、资本稀缺、非理性规划、运营能力欠缺等问题，这些问题开始困扰开发商及投资者们，导致几乎每个城市都有失败的城市综合体案例，对当地商业和城市的可持续发展产生了不良的影响。

　　
城市综合体建设问题频出

　　现在中国的城市综合体开发，有一些积弊和误区不容忽视，这也是我们看到很多城市综合体荒废成为烂尾楼，或者建成后冷冷清清，无法带来预期效应的重要起因。

　　首先是很多开发商在资金实力、配套资源、人才团队、经营能力以及项目风险承受能力等方面都没有明显竞争优势的情况下一哄而上，在一些并不具体必要条件的区域盲目开发城市综合体项目，建成后才发现和当地经济基础不吻合，无法吸引足够的消费者，结果出现很多城市综合体造得恢弘大气却无人光顾的现象。实际上城市综合体这个领域进入的门槛是很高的，城市综合体要在一定的条件下才能生存，它对所在城市的人均消费能力、交通、人口规模等都要求很高。业内人士指出，当一座城市的人均GDP（国内生产总值）达到4000美元，就具备了起步发展城市综合体的基础，达到5000美元至8000美元的时候，就具备建设城市综合体的条件。所以对于城市综合体的开发要慎重，地产商应当结合当地的实际情况，对人口规模、消费习惯、地域文化、商业竞争状况、商圈成熟度、客户资源、地块特点、城市规划等进行深入专业的市场调研，同时充分考虑自身状况，包括资金实力、开发理念、专业人员素质、商业资源等方面后再决定要不要开展项目，不可盲目立项。

　　另外一个问题是很多地产商一味追求大规划、大格局、高品位，前期定位策划不准确。基于政府的要求和自己的愿景，现在很多地产商对自己所开发城市综合体的定位都是高端或中高端，如上面提到的华南Mall，一些开发商认为只有“Mall”模式才能体现出自身的实力。结果就会出现在一个二、三线城市里看到几个大型城市综合体项目同时启动的现象，甚至一些经济发展欠发达的县级区域也开发斥资巨大的大型城市综合体，结果造成同质化现象严重、竞争激烈的局面。而超过自己实力和当地消费承载水平的高端定位往往会导致在后期的经营中面临很多的困境，再重新调整代价就会很大。前期的定位策划是非常关键的，需要有客观理性的考量。

运营能力欠缺现在也逐渐成为城市综合体项目成功运作的重大阻碍。商业地产的核心是经营，做商业地产的人其实要比做商业的人更懂商业。现在很多开发商依然在用做住宅的手法来运作商业地产项目，没有提前考虑运营管理团队的组建，没有对消费市场的特点作深入调查并提出针对性的运营策略，违背了商业地产开发过程中先商业后地产的运作规律，忽视长远利益。

　　盲目追随复制国外城市综合体或国内大城市的综合体模式，无自身特色的现象在城市综合体的开发中也愈演愈烈。在很多城市，开发商在定位时丝毫不考虑当地的实际消费能力及商业文化的现状、城市的自身特点，简单复制其他城市的综合体模式。这样一方面由于没有与定位相符的产品支撑而无法达到该商业业态的各项要求，使得启动时缺乏商业氛围；另一方面，由于当地消费习惯及商业文化的影响，导致消费者不认可，陷入两难境地。这样的案例很多，教训也很惨重。城市综合体的开发必须根据不同区域、地段的特点来研究如何形成自己的特色，不能照搬一个项目的模式，简单克隆大城市经验来塑造千城一面的城市综合体结构。城市综合体的特性造成了其比较难进行复制，在复制的过程中要克服很多当地的文化和消费习惯。对此，Benoy（贝诺）区域营运总监黄俊也给出了自己的看法：“我认为城市综合体只是城市发展产生的模式之一，那些照搬国外和国内大城市成功模式的开发商和设计师往往只看到表皮，而缺乏对城市自身消化能力、文脉的了解。城市综合体最终目的是展现城市的精神和魅力，必须和当地文化、经济发展水平、生活习性以及当地的人们对未来的憧憬相吻合，只有这样的城市综合体才有持久性。”

　　
万达成功的一些启示

　　中国的城市综合体开发也许没有成功的模式可以复制，但有一些成功的经验值得参考。

　　从第一代单店进化到第三代城市综合体，从最开始进入一个城市便占据最繁华的“龙眼”位置，到为一座城市再创造一个新都市中心，万达在中国对于城市综合体的探索和实践始终走在行业前列。万达为什么能在城市综合体开发方面独占鳌头？在万达商业规划研究院副院长黄大卫先生看来，主要受益于以下几点：

　　一是找到了比较好的发展模式。万达走的是资本运作模式，也就是长期持有，以租金收益和物业增值收益作为主要盈利点。万达一般不会很快将项目卖掉，即使有小部分销售，也都不是因为缺钱或追逐短期利益。二是创立了完整的产业链，从拿地、设计、规划、招商、管理都是由万达自己把控。再者，取得政府对万达的支持和信任无疑也是其成功重要的因素。万达做项目时的关注点首先是政府，获得政府的支持才能获得土地，这是前提。很多政府的领导是有任期的，他们都期望能在任期内完成一定的业绩，万达的快速恰好迎合了政府的心态。另外，很多政府对于项目以及开发商的经营能力、城市综合体建成后是不是旺场很关注，他们希望通过项目辐射周边，产生更好的综合性效应。而万达对于城市综合体的把握不仅仅在于打造一个优秀的建筑设计，他们将建筑设计与商业策划、商业运营有机融为一体，以保证项目建成后能按期开业，开业后能形成凝聚力，解决了政府的担忧。

　　还有一点不容忽视，万达在设计、规划研究、商业管理等方面都组建了自己的专业团队，并投入很多资金和精力来进行持续完善，黄大卫所在的商业规划研究院就有约180人。这些团队经过专业的培训和长期的沟通磨合能够更快更高效地沟通合作，更好地把握万达的运作模式。以设计为例，尽管中国有很多优秀的建筑设计院和设计精英，但是为了沟通更流畅，万达还是逐步培养了自己的设计团队，通过长时间的磨砺，这些设计师对万达的各种设计规范更为熟悉，能更好地领会万达的设计要点，对万达商业规律的把握也更为到位。

　　管中窥豹可见一斑，城市综合体要做好并非易事，它要遵守一定的经济规律、协调好与各方的关系、在设计运营等方面都具备很好的专业素养，当然前提是有很雄厚的资金来支撑这些条件的达成。城市综合体的成功与否也不仅在于是否能建一个好的建筑，而更应保证这个项目运营好、给城市带来的影响好、能体现城市的精神内涵。现在可能是中国城市综合体方兴未艾、大量建设的最好时机，但是我们更应有冷静的思考和理性的市场辨别能力。用万达集团董事长的话说就是做城市综合体要战战兢兢、如履薄冰。正因为城市综合体如此重要，如此高风险、高难度，我们现在最应该做的就是正视问题、惩前毖后、治病救城。