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张一平
爱地时代董事长，澳大利亚梅铎大学工商管理硕士，高级工程师，国家注册房地产估价师；曾任中海地产（深圳）有限公司董事长、中国海外建筑（深圳）有限公司董事总经理、深圳市房地产协会常务理事、深圳市外商投资企业协会常务理事；具有北京、香港、深圳三地大型企业管理经验，尤其擅长企业和项目的运作和策划，曾被深圳媒体誉为地产界“三剑客”之一，在业界享有较高知名度；首创“5＋2”居住和发展模式，在深圳地产界引起强烈反响；提出房地产开发的“过程精品”概念，得到业界广泛认同；提出“蓝色盐田”地产发展的“现代蓝色人居环境概念”，得到政府有关部门的高度重视。
领导并统筹策划的工作有：深圳中海丽苑、中海华庭、中海怡翠山庄、洛阳中泰世纪花城等；参与论证、策划及规划的项目有：深圳中海阳光棕榈园、深圳中海深圳湾畔、南京秦淮绿洲、长沙左岸春天等。
采访张一平纯属偶然，然而一经接触，他的平和、认真、踏实便给人留下深刻的印象。让人感触更深的，是他深厚的专业底蕴和勇于创新的探索，爱地时代也因此担负起新的使命。
在张一平的眼中，传统的中介只是一个放大的售楼处，离国际上真正的房地产咨询业的水平还相差太多，事实上也远远无法满足房地产开发企业的需要。他表示，爱地时代就是要做两个梦，一个是成为中国房地产界的“麦肯锡”，一个是成为新型的房地产运营商，为行业的发展提供更新更高更大的平台。
模式——传统的过时了
相对于一般的地产中介代理而言，它的优势在于不仅可以为房地产企业提供管理的知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升。
记者：爱地时代给房地产企业提供战略管理顾问，给地产项目做前期筹划，从而实现企业与项目的良性内在互动，这和深圳一般的地产中介运作具有明显的不同。您是否认为房地产咨询业具有良好的发展前景，而传统的地产中介又无法承担起新的使命？
张一平：爱地时代不是一般意义上的中介公司，而是房地产运营顾问。我的目的是要把它做成中国地产的“麦肯锡”。我认为，房地产咨询业前程远大。事实上，中国咨询业的发展严重滞后于经济和社会的发展。有关统计数据显示，2000年，我国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例仅有0.11％，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额不超过10亿元，大约仅占国内生产总值的万分之一。之所以如此，是因为咨询业观念陈旧、人员参差不齐、单打独斗等问题亟待改变。我国的咨询业发展与改革开放同步，但势头较弱。从1980年开始，通过学习与引进国外咨询业的理论和方法，结合中国的国情及企业实际情况，正式开展企业管理咨询至今，始终未能得到正常的发展。其主要原因是国人对咨询业功能作用缺乏足够的认识，对咨询机构更多是持怀疑态度，甚至一部分人还把咨询顾问当骗子对待。同时，咨询行业本身也存在人员素质不高，单打独斗等现象，一些从业人员自命不凡，把自己说成包治百病的“江湖郎中”，搞得服务对象或如坠云雾，或噤若寒蝉，不敢接受服务。还有人才结构、知识结构上的缺陷使大多企业尚不能承担综合或复杂的业务，不能施行专业化合作化的集团作战行为。随着市场的急剧扩大，新的房地产企业的大量涌现，中国房地产业的发展对专业化的咨询机构需要日渐迫切，传统的中介代理行业将面临挑战。一方面，房地产市场经过多年的培育和发展，已逐步进入成熟和理性的发展轨道，消费者在市场的发展过程中也日趋成熟和理性，品牌经营、规范管理、规模发展将是竞争的重点。不少房地产企业已意识到竞争的激烈，纷纷在内部管理等方面狠下苦功，包括万科等一些实力品牌企业也不惜重金聘请专业管理顾问，以期提高企业的核心竞争能力。另一方面，以销售代理为目的的中介策划已不适应市场发展的需要，这种模式对企业的管理和产品品质的提高介入不够，面临重新定位的问题。而围绕市场和产品的全程策划，以及与企业管理互动的管理模式将逐渐被市场和企业所接受。相对于一般的地产中介代理而言，它的优势在于不仅可以为房地产企业提供管理的知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以便事半功倍获得强大竞争力，共享社会资源。
市场——四大脱节论
旧模式的局限性主要表现在“市场和设计”、“理论和实施”、“投资和运作”、“开发和营销”的脱节上。
记者：随着深圳房地产市场竞争日趋激烈，加之社会分工的进一步细化，无论是房地产开发还是中介运作，旧的模式局限性越来越明显。那么，爱地时代是如何突破其局限性从而找到问题解决之道的呢？
张一平：房地产开发与中介运作旧模式的局限性主要表现在“市场和设计”、“理论和实施”、“投资和运作”、“开发和营销”这四个方面的严重脱节。
第一个问题是产品设计过程中最突出的。目前有很多擅长市场调研和项目定位的专业策划公司，也有很多高水平的设计院，但由于脱节，经常会出现这种状况：策划公司的报告设计院领会不了，同时设计院设计的方案又不能满足市场的需求。
如何将市场的潜在需求，用设计师能理解的语言来表现？爱地时代能提供很好的产品“概念设计”服务。“概念设计”不是文字的策划报告，它是基于市场策划基础上的设计指南，是市场与设计的桥梁，它是将“市场语言”在户型、面积、装修、单体组合、平面规划、建筑风格、空间布局、环境设计、会所配套以及品牌等各个方面翻译成设计师能够运用的“设计语言”。
第二个问题在于目前的策划公司大多是由销售中介与广告公司转型而来，他们往往具有房地产营销推广方面成套的理论，但是没有实际的成功房地产开发经验。这样就使很多策划公司所提交的各种策划文件成了没有实施性的一纸空文，开发商往往面对策划公司的意见不知所从。
理论并不难，开发商甚至也可以通过书本及各途径获得比策划公司更多的理论知识。对于开发商而言，最需要的是可操作的开发指引。
至于“投资和运作”的脱节，是目前大多数开发商所面临的主要瓶颈之一。目前开发商在房地产开发方面往往显示出内部资源整合的不足，部门之间缺少协调，缺乏很强的执行能力。房地产开发是涉及面十分广泛的行业，房地产项目的成功开发不但需要有优秀的团队成员、优秀的合作伙伴，更重要的是要有整合各种资源的“掌舵者”。
“开发和营销”的脱节是目前开发商和销售代理公司之间面临的主要矛盾之一。开发和销售本来应该是房地产项目运作中步调一致的两个环节，但是由于开发商和销售代理所处的立场不同，在开发商的利益和市场的要求之间往往就会产生很多矛盾。因为大多开发商对市场的接触较浅，目前当矛盾出现的时候开发商只能听从“代表市场”的销售代理公司的意见，这样往往造成开发商开发各个环节的被动。而爱地时代既对市场有着深入了解，同时又对开发商开发的各个环节有着充分的专业把握，可以将开发商的利益和市场的需求有机地结合起来，在不影响项目销售的前提下，保障开发商的全局利益。
潮流——运用专业资源
优秀的房地产企业永远都是理论和实践的尝试者、高屋建瓴的策划者、优秀资源的组织者、先进理念的传播者以及未来方向的把握者。
记者：房地产企业究竟应配备哪些管理资源等问题一直都是业界讨论的热点话题，说到底就是房地产企业自我角色如何定位，请问爱地时代的答案是什么？
张一平：我认为这个问题的答案取决于市场、行业、企业等综合因素。从市场来看，当今人们的住房消费观念发生了根本性的变化，对住房的需求已经从数量型需求向质量型追求转化；住宅的竞争也从价格竞争、区位竞争转向环境竞争、品牌竞争。尤其是随着住房二级市场的进一步开放，人们换购住房的积极性主要靠新建住宅的产品创新来调动。科学的规划方案，合理的平面布局，周到的配套条件，舒适的居住环境，和谐的社区文化，节能的设施设备，科技含量高的物业管理等越来越为市场青睐。住宅已不再是一个简单个体，而是一个包含众多专业知识的集合体。
就行业而言，房地产投资是以综合资源配置整合为手段、以密集型资金投入为特征、以获取正向投资回报为目标的经济行为。所以房地产是一个管理和资金密集型的行业，其从投资论证、市场定位、规划设计、工程管理、营销推广、物业管理的整个过程，具有环节多、阶段性强、管理跨度大、生产周期长等特点。在这个行业中从事经济活动，要包罗以上管理内容难度将十分之大。而不同的企业将会产生不同的定位，对于持续型发展的企业，由于有足够的资金实力和土地资源，公司解决了持续发展的问题，有条件，也有能力吸引专业人才，逐步建设和培养一支稳定的专业队伍，来支撑企业的发展。但即便如此，其资源配置也不可能包罗万象。
对于新型的企业或以单个项目运作为主的企业，由于难以在短时间内吸引足够的专业管理力量，其更多的应该依靠社会资源。由此可以说，集中资金和管理优势，充分运用社会专业资源，将是房地产企业发展的潮流。爱地认为，房地产企业的定位应该是乐队的指挥。优秀的房地产企业永远都是理论和实践的尝试者、高屋建瓴的策划者、优秀资源的组织者、先进理念的传播者以及未来方向的把握者。
法宝——多角度要效益
这种创新不是局限于设计、施工等一些局部，而是房地产开发的全过程都要适应市场，引领市场而进行全面创新。
记者：中国的房地产业在经历几起几落之后，正步入良性的发展轨道，政府对市场的管理日趋规范，房地产开发企业日益成熟，消费者日渐理性。根据你的判断，新形势下房地产企业的竞争法宝是什么？
张一平：随着房地产市场的不断发展和规范，企业的竞争法宝：一是向管理要效益；二是靠品牌提升竞争力；三是抓住服务竞争，提升客户服务价值。具体而言：1、管理是企业效益的源泉。
一个企业的效益可以分为两部分，即经营效益和管理效益，房地产企业也不例外。经营效益在房地产发展初期可以看得十分清楚，如土地价格、各项规费等，只要有关系，地价就可以比别人便宜，规费就可以少交或不交，人们把这个时期叫做“关系地产”时期，企业的效益主要来自于“关系”是否到位。但随着房地产市场的不断规范和理性，大家基本处于同一个起跑线上，遵循同样的游戏规则，企业之间效益的高低将主要取决于管理水平的高低，利润的空间将主要来自于两头，一头是靠加强管理来控制成本，成本尽量比别人低一点；另一头是靠加强管理来提升产品的品质，使售价比别人高一点。一头低一点，另一头高一点，利润空间就出来了。因此向管理要效益将是今后一段时期企业的主要竞争手段之一。
2、提升品牌加强竞争力。
房地产已逐步进入品牌竞争的时代，在铺天盖地的广告、眼花缭乱的楼书中，如何去吸引消费者的注意力？时代对产品和企业都提出了更高的要求。我想主要从以下二个方面考虑：以人为本：“以人为本”这个口号已经用得很滥了，但用得好的不多。在不少地方，这个“人”字并非是消费者，而是发展商自己，或者是设计师，市场和产品完美结合的非常少。当客户看了楼盘感到就像是为他度身订造的，这样的企业才具有强大的竞争力。
过程创新：创新是企业品牌差异化竞争的有效手段，同时，创新也是激发消费者购买欲望的动力。在房地产领域，没有多少值得固守的东西，例如市场两大方面需要时刻关注变化：一方面，买家的兴趣随着时代在变，不同层次、不同类型的买家变化特点也不同；另一方面，从房地产供方来看，微观到设计、施工、广告、中介等，宏观到土地政策、金融政策等都处在经常性的变数中，这是一个充满竞争的时代，只有跟着变化，适应变化，针对变化进行不断创新，才能生存和发展。而且这种创新不是局限于设计、施工等一些局部，而是房地产开发的全过程都要适应市场，引领市场而进行全面创新。
3、抓住服务竞争。
服务竞争将是房地产市场步入成熟阶段的最主要竞争手段之一。就目前房地产行业来说，客户资源信息的价值越来越重要。目前我国有2.7万家房地产企业，大多处于作坊式经营状态，销售从业人员普遍素质不高，缺乏有效的业务流程管理机制，缺乏依靠对客户资源的有效掌控而产生客户价值最大化的意识。从管理意识上进行彻底的转变，并依靠IT技术固化这种意识的转变，必将给房地产行业带来新的气象和机遇，并且也将成为一种趋势。因此，在让企业理解客户、让客户了解企业的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式，提升客户服务价值，完善相应的服务体系建设，是房地产企业创造竞争新优势的一大重点。 |
