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去年，国内房地产业形势可谓一片大好。进入2001年，随着商品房的陆续竣工入住，纠纷也多起来。对于国内房地产开发最具潜力的区域——北京楼市而言，今年简直就是个“官司年”，不顺心的业主们都开始拿起法律武器和开发商公堂对质。
9月以来，北京楼市更是进入了“多事之秋”，房展会这个原本深受买卖双方喜爱的宣传场所，也成了心怀不满的业主给开发商难堪的一大阵地。先有东环18业主在秋展上大闹展台，近日又有华清家园业主如法炮制。而中国第一商城、丽舍等项目，持续陷入违约赔付的过程中，并与业主纠纷不断。这些是非的出现，以及银行开发贷款与个人住房贷款政策的变化等等，加速推动北京房地产市场转入了一个新时期——产品时代。
为此，本报产业部与北京电视台《广厦时代》栏目携手，力邀京、港、台三地开发商数十人，于10月16日举办了主题为“新时期如何提升住宅产品核心竞争力”的研讨会。研讨会在京东别墅“和安花园－国际使馆村”的湖心小岛上召开，采取的是露天圆桌下午茶的方式。开放的空间、阳光灿烂的天气以及别墅优美如画的小环境凝聚成了特殊的亲和力，消除了与会嘉宾胸中的壁垒。以台湾白天鹅建设股份公司董事长陈清尧、台湾甲桂林公司总经理张裕能、香港达力集团中国部总经理黄世达、北京阳光100开发商易小迪、北京金地鸿业董事长陈长春、北京安地集团董事长张宝全为代表的几十位开发商们畅所欲言，展开了一场别开生面的讨论。
讨论会紧紧围绕主题而展开，开发商们分析了当前这个时期北京楼市的特点，剖析了入住纠纷的深层成因，探讨了解决之道，并就提高产品竞争力的策略各抒己见。北京国展家园的总经理魏建军和安地集团老总张宝全都认为，出现纠纷是消费者走向成熟、市场走向成熟的表现，不值得恐慌，但确实暴露出了很多问题，开发商应该吸取教训。魏建军先生提出，应从三个方面着手去解决当前出现的问题：首先，以后做项目一定要注意性能价格比，一定要让物业在入住以后还有一个上涨的空间。业主与开发商之间矛盾比较深的通常都是买期房比买现房还贵，结果造成购买者心理不平衡；其他的导火索还有工程质量问题、交工期拖延问题等等。其次，在进行产品推广时，宣传和承诺的要相对少一点，入住以后实现的要相对多一点，实际上就是发展商要为业主多做实事。第三，开发商应该冷静下来了，应该认真造房子了，不要再做让客户反感的事情。张宝全先生指出，提高产品竞争力，管理必须跟得上。房地产是一个系统工程，它也是信息不对称的行业，所以在形成产品的过程当中，管理非常重要。管理最终还是涉及到人，最重要的是价值观的统一，即合作伙伴能不能对商品价值有共同的认识或者有共同的追求。比方说，面对不成熟的市场，有些人可能就觉得钻一点空子就可以省一点钱，干吗不钻。面对成熟市场，仍抱着这种观念的人，就会能省一块钱就省一块钱，而不考虑省掉一块钱最后可能要担两块钱的风险。作为发展商，现在市场对你的要求还是脚踏实地，老老实实把产品做好。
万泉新新家园总经理吕大龙则坦率地说，现在的纠纷多数是市场进步过程当中带来的问题，只要发展商居心比较正，问题都不难解决。关键是大家要理性地应对这些事情，不要感性应对。不要把打官司、请律师当成非常没面子的事情，如果一个市场购买者和供应者之间出现问题，对问题有不同的看法，请双方的律师平心静气讨论，拿出双方认可的解决方案，是整个社会从非法制到法制化的表现，是社会进步。新闻媒体和发展商乃至全社会对这个问题的心态都有必要调整。
从深圳来到北京的广厦中地建设公司总经理蔡峰先生分析，北京地产第一个时期靠区位，第二个时期可能靠概念营销，靠产品本身取胜的时代现在已经来临了。提高住宅产品的竞争力，主要有三个方面的前提和基础。第一，公司管理得规范化，包括运作的专业化和经理的职业化。第二，观念可以创造价值，产品的更新换代是靠观念来转变，所以秉持合宜的观念很重要。第三，坚持人本主义，深入研究消费者的心理，实现产品细分。如何保证产品的竞争力呢？蔡先生说，一，产品要有超前性，搞科技创新；二，作好售前服务和售后服务也是提高产品竞争力的一个方面。三，通过建筑策划创新，提高产品竞争力。
金地鸿业是深圳金地集团的北京分公司，是南军北伐的代表之一，该公司董事长陈长春结合深圳金海湾的开发经验，提出将9乘9做成10乘10的主张，并归纳出房地产企业谋取持续发展必须关注的六个关键期。易小迪总经理通过自身实践，提出提高产品竞争力的方法之一是对产品进行聚焦，通过标准化操作、规模化生产降低成本，获取合理利润。北京名盘东晶国际总经理董亦工先生和橘郡推广总监闫明先生分别借自己的项目开发实践介绍了在提高产品竞争力上作出的有益尝试，来自台湾的开发商陈清尧先生、张裕能先生结合各自在台湾地产业二十多年的实践经历，总结了一些有共性的宝贵经验。
《中国经营报》执行总编李佩钰在做会议总结性发言中指出，在中国即将加入WTO的时候，房地产业界人士共同关注如何提升产品竞争力具有积极的现实意义。她说，提到竞争力，不仅有产品竞争力，有企业竞争力，还有行业竞争力以及国家竞争力。希望这次思想碰撞，不仅对提升各家产品的竞争力有益，而且能够为提升整个房地产行业的竞争力起到积极的推动作用。
台湾甲桂林公司总经理张裕能：盖房子坚持“创、有、美、人”
卖房子凭借“风、林、火、山”
北京地产现在才开始真正面对市场。人类富有的几步曲是先学会吃、穿，然后才是学会住，开发商有义务引导社会，什么样的房子是好房子。世界著名的企管专家波特提出，在任何行业的竞争中有三个方面的创新是非常重要的，一是商品设计的创新，二是制造方法的创新，三是销售方法的创新。制造方式可以降低成本或者让商品的稳定度高，设计的创新可以把设计得不好的东西打倒，销售方法的创新可以让戴尔这样的企业快速发展起来。
根据建筑的特性，我认为房地产的创新重点应放在商品上。假设今天的利润是整个销售额的20％，房子面积是10乘10，即100平方米，一边扣75公分，剩下9.25乘9.25，面积就比10乘10少了15％，等于原来卖100块钱的东西，现在只值85元。假设每边各减1米，变成9乘9，刚好81，比10乘10少了20％，如果谁能够将9乘9的空间做成10乘10的空间，竞争力马上就提升了。每一个地产商除了把握宏观外，应该知道马桶多高，门怎么开才算最恰当。内地住宅产品，在经济性方面起码还有20％的成长空间。经济性之外还有一个实用性。住宅设计要深入下去，按照人体工学来设计细节，内地建筑这方面的空间还是非常大的。地产商甚至有义务做家具，把下游配套起来。因为地产商一次开发几百套房子，有带动下游的可能性。在强调经济性、实用性之外，还应坚持4个字“创、有、美、人”，创是创造性，有是有趣的游戏，美是有美感的，人是人性的。国外有厕所专家、厨房专家，对每一区域进行合理设计。北京人常笑话南方人太微观，但是市场竞争本身就是很微利，利润只有8％，只要把品质提20％，有的公司下去了，但是活的公司是你自己。
至于销售方法创新的余地也非常大，我认为应该把销售活动当做战争来打。日本商国时代靠风、林、火、山四字箴言把战役打胜。风是快如风，林是徐如林，火是烈如火，山是坚定如山。我们卖房子也可以用风、林、火、山来检讨整个销售流程，这样准确率至少可以提高40％到50％。 台湾白天鹅建设股份公司董事长陈清尧：市场多变，不要玩太大的财务杠杆游戏在台湾做了22年的房地产，其中前半段是做行销策划，后半段做了十几年开发商。台湾的房地产发展大概经历了30年，这30年里发生了3次周期性变化。前两次跟石油危机有关，能源在台湾占整个经济的比重是非常大的。台湾的特征跟内地不一样，因为它是地小人稠，一块小宝岛塞了2300万人。它的情形和中国香港、日本比较相似。台湾的土地在1986年到1988年这三年之间涨了300，振荡非常大，开发商会从一夜之间因为涨价而获得很大的好处，也可能因为卖错了，后面盖多少社区都补不回损失。台湾的土地是私有的，可以进行土地炒作。
在十二、三年前，日本的土地跟台湾是一样的，土地非常贵，日本的土地是不可能跌价的，也就是没有泡沫。台湾人拥有土地的观念是一样的，他们认为土地永远不会跌价，结果这一次就跌了，而且跌得很惨。危险在哪里？答案是不知道危险。假如一个发展30年以上的发展商了解风险在哪里就会有意规避，但台湾三十多家上市公司的开发商都不知道危险来临，因为他们心理有盲点。台湾法规规定，上市公司必须要有多少年的库存土地，前几年景气好的时候，大家大量购入土地，银行举债相应就会高了，债务的杠杆操作太厉害，这一拨在台湾受伤或者“阵亡”的开发公司都是犯了这个同样的错误，当然还有另外一个原因就是操作自己公司的股票，这些人不仅上市融资用来盖房子，还炒卖股票，拿银行的钱赚钱，赚了钱就买地。房地产不可知的变数超过了我们这些经营者的预期了。市场在最被看好的时候，隐藏的危机可能也在累积。当危机来临的时候，开发商面临不景气的市场就会卖地和处理资产，自然就会造成房地产的下滑。所以必须比别人早知道一年，才有时间做调整。但房地产本身的脉搏太难号了，很多好地段埋了很多的开发商在里面。一切都是变化的，黄金地段的价值也不是永恒的。
北京金地鸿业房地产开发公司董事长陈长春：抓好六个“三”，立于不败之地在北京做地产的人非常幸运，这个时期对于北京地产来说还是可以唱歌跳舞的。根据金地对北京市场开发量和市场容量的研究，我们认为北京市场尚未开发到70％，市场还很可观。当然，也要看到另外一个现象，外地的发展商包括我们在内开始进入北京市场，竞争加剧了。
从客户的观点来看如何提高产品竞争力，客户是基准点。与客户相关联的一个是客户的利益，一个是客户的精神和文化。从这两个角度出发，基本上可以把贯彻整个开发过程和后面的物业居住过程的几个关键期归结为六个“三”。第一个阶段是“3分钟”，即客户在看到广告的时候，3分钟决定这个楼他要不要去看，这时候对客户起作用的主要有两点，一个是你的广告传达的东西是不是符合客户的感觉，另外你在广告里面所承诺的东西客户是不是看重。第二个阶段是“3个小时”，就是客户一旦到达现场就会认真地坐下来跟我们的销售人员进行交流，这3个小时里，销售员要细致、准确地做出承诺。第三个阶段是“3天”，从客户开始签合同到交付这3天，客户会看发展商究竟做的是什么东西，这个东西是不是和以前承诺的是一样的，承诺不兑现就会引起纠纷。产生问题的原因往往是因为发展商成熟的程度和客户迅速成熟的程度是不对称的。比如，发展商开始做项目的时候指望卖7500元，当然按照7500元做产品，甚至按照6500元标准做产品，正式卖后赶上市场好，就把房价推上去了，一个高的房价和低的物业素质配置自然会产生很大的问题。第四个阶段是“3个月”，这时候装修的问题就会出来了。第五个阶段是“3年”，可能会暴露两点，工程是不是达到原来承诺的标准，工程质量是不是达到政府所规范的标准。这三年，还是验证物业管理水平的时期。通常，优秀发展商会做到超越过渡期望，意思就是说原来说了九分，现在做到十分，业主会非常高兴，对企业的认知度就会非常高。第六个阶段是30年，物业管理水准能不能达到使物业增值保值的作用这时候就看出来了。看看香山饭店，那么好的房子，外墙被重新刷涂料后留下很多小坑。对于一个优秀物业来讲，能不能在设计、施工的时候考虑到这些问题很关键。外墙采用马赛克，就要考虑到马赛克有可能这个点掉下来，中间个别的马赛克掉下来，怎样处理？同期备上一批马赛克，同期备上的马赛克在空气接触后颜色的变化是一致的。
真正负责的发展商应该做好每一个环节，3分钟、3小时、3个月直至30年统统讲得清清楚楚，保证客户的利益，保证客户的精神享受，企业持续发展才有保证。
阳光100总经理易小迪：用产品聚焦、标准化操作保证利润空间北京市场前几年比较好，价格高、利润厚、卖得快、是房地产风和日丽的春天。但是，风雪很快就来了。但我坚信，房地产市场在扩大，销售量还会扩大，下降的仅仅会是不正常的利润空间。
房地产目前的利润还是比较偏高，市场是不允许这种情况长期存在下去的。说到利润偏高很多人不同意，原因在于没有一个公司把百分之百的销售作为预算目标，比如说打算卖掉70％，剩下30％我处理掉，我还想挣20％的利润，这样就把产品价格提上去了。如果我们做得好的话，在交付之前就把房子百分之百卖掉。当然，百分之百销售不允许出现一些非常特殊类型的产品，做中档城市公寓的大中型的产品比较容易实现这个目标。
我们认为价格竞争一定会到来，维护利润空间的办法，一个是往规模化发展，一个是减少管理成本。产品要聚焦，操作要标准化，成本的下降幅度会比我们期望的还要高，连锁管理方式节约的管理成本相当大。打个比方，你在长沙开个毛家饭店成功了，到北京来开毛家饭店它成功的几率大致在80％左右；而在长沙把毛家饭店开成功了，在街对面再开个西餐厅，80％的可能性是失败。
我们原来的产品类型比较多，开发宾馆，也开发各种各样的住宅，现在聚焦城市中档住宅，低档住宅是政府做的，我们高档住宅没有这个体验。最近除了北京之外，其他地方都是做中档住宅。产品聚焦带来很多的好处。原来产品创新一直在做“增加一点”，每做一个产品的时候，总想引进新的设计、新的材料；现在的想法是“减少一点”，简单化，统一化，标准化。我感觉做中档住宅稀缺性的需求还是很大的，包括户型，我们原来一个小区有50个户型，现在我们集中在十几个户型，三房两房，主力户型就是这样的，我们适度引导消费，这么做的原因也是基于对市场竞争的考虑。 |
