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本报记者谢红玲自个人购房时代到来，中国房地产开发企业也迈入了全面的市场化运作阶段。在开发商们为了抢资金、抢土地、抢客户资源忙得不亦乐乎之际，业内各级人才面对众多机遇也玩起了跳槽游戏。换岗的既有企业高层人士，也有中层管理人员，销售人员的流动更被业内视作寻常事。
近期，万通创新业务换将、北京万科换帅、大连万达四处招兵买马……不同层面职员变动之频繁、涉及企业范围之广前所未有。知名企业的经理人、旺销项目的销售员成了被挖的主要对象，于是一场“人才争夺战”悄然打响了。可悲的是，大部分企业都是被动地卷入这场没有硝烟的战争的，而且诸多企业眼睁睁看着各个关键岗位的人才流失而回天无术。进行体制创新，增加企业吸引力和凝聚力，成为房企发展的当务之急。
那么，房地产企业的现行体制都是怎样的呢？他们各自的留人术有哪些？体制创新该从哪里入手？记者采访了几家比较有代表性的企业的老总。
潘石屹：
“夫妻档”不宜公众化
近几年迅速崛起的北京红石公司由潘石屹和夫人张欣共同经营，业内戏称此种“夫妻档”企业的作风为“鸳鸯剑”。这种“夫妻档”的形式在资金密集型的房地产开发企业尤其是民营性质的企业中很常见。美国最大的房地产公司“铁狮门”就是“夫妻档”的企业。
“夫妻档”的优势与劣势都非常明显，“鸳鸯剑”通常配合默契，可以做到水乳交融、密不透风，但应付大场面必须做到人才市场化。明显的弊端是若夫妇二人把生活中的不愉快带到工作中，双重意志会让下属无所是从，影响管理绩效。
对此，潘石屹的看法是“两个人必须都具备专业精神”。尤其在用人上，不可以按你的人、我的人去划分。在管理上，要保持一个声音。
潘石屹在开发现代城时，曾经历过大批销售人员被对手挖走的事件。也许正是受到这段经历的影响，潘石屹对人才流动的态度很平和。他认为，房地产现在是一个非常活跃的行业，人才流动很正常，很多企业都在重新构建队伍。
据了解，在近1年的时间里，红石公司20多个部门经理中共有4人离开。潘石屹对此也表示惋惜，他说：“人才是最宝贵的资源，与其他生产要素不一样。但是，‘天下没有不散的宴席’。只要是往高处走，我欢送。当初建万通新世界广场的时候和我一起工作过的一批年轻人，现在很多都做了新公司的总经理了。”
在潘石屹看来，好的企业应该是既出好产品又出好人才。留住人才的关键因素首先是给他们一个可以施展才能的舞台，其次是利益驱动。“对方给的舞台更大、薪金更高，人家肯定走之，拦也拦不住”，潘石屹肯定地说。所以，他为员工定的薪金水平是同行业中最高的。他也曾经试图建设开放的股权结构，但是作为一个规模不是很大的企业，每个时期的工作都有所变化，员工的贡献在每个时期都不太一样，认股制就会带来分配不公平的负面影响。他认为，红石这类企业不宜公众化，想公众化就上市交给社会。
何巧女：
做大不妨搭建
一个开放的平台
东方园林股份有限公司是为房地产开发企业做配套服务的企业，典型的民营企业，自90年代初起步。据悉，现在公司80％的的产值来自房地产业。在从房地产业获取生意的同时，更从房地产公司网罗了大量人才，该公司担任分公司总经理以上职务的人员有三分之一来自房地产开发企业。
东方园林的魅力何在？董事长何巧女——一个个子不高但非常干练的女老板告诉记者：“因为东方园林搭建了一个大家共同成功的平台”。她说：“我办公司10年，有过很多磕绊，我愿意创造一个平台帮助很多人成功，我不希望他们再重复我走过的弯路。”所以，东方园林设计了一个开放的股权结构，10％给老创业者，25％留给5年内在公司创业的新人。何巧女是在研究了美国硅谷的思科、微软等大企业的管理结构和公司体制后做出这样的决定的。她提出：东方园林要在5年内创造几百个百万富翁、几十个千万富翁。东方园林现在正在为上市做努力，她说上市的主要目的不在融资，首先是为了实现期权激励，第二是为了实现公司价值的量化，融资排在第三位。
何巧女认为，搭建开放的平台是笼络人才最有效的办法，它在给人才一个成长的大舞台的同时，也给人才一个积累财富的途径。民营老板迈过这道坎，有分利与人的胸怀，企业才可以做大。
卢铿：
华新国际
有一个“铁打的营盘”
华新国际集团是新加坡维信集团（新加坡在中国投资最多的企业）在中国从事房地产投资开发的企业，目前在国内的北京、上海、沈阳、广州、成都等9个城市开发中高档住宅项目。其中包括沈阳的河畔花园、京沪粤三地的奥林匹克花园等。该公司参与发起了“新住宅运动”，是国内最早做精装修房的企业。
集团总裁卢铿告诉记者，自华新的第一个项目公司自1990年11月成立至今，副总以上的高层干部有30多位，几乎无一人自动离职，此现象在房地产业界可谓凤毛麟角。
华新国际的留人高招有哪些呢？卢铿自剖：“首先，企业的领导人要了解管理者队伍及其成员的价值观和追求，有意识地营造一个能让人才在企业内稳定、持续发展的良好氛围；第二，设计和执行合理的薪酬、福利和奖金体系，并逐步推行管理者的期权制，充分激励员工的工作热情和进取精神；第三，企业领导人要比下属更能承受挫折，要宽容，能带头抵制不正当的企业政治，引导大家保持良性竞争的平和心态；第四，树立追求优秀和崇高的企业理想和价值观——华新国际的企业理念是”携手同创花园世界“，企业价值观是”塑造一个重要的、有特点的、能持续发展的现代化企业“；第五，和而不同，求同存异。允许干部中存在不同观点和意见，允许干部适度地犯错误。上级敢于承担责任，有歧义时及时沟通；第六，选择好人才，使用好人才，培养好人才，安顿好人才。人才多是求发展、求稳定的，需要让人才在稳定中求发展、在发展中求稳定，确实使用不当者立即调离；第七，以一个向上的企业文化来建立企业的凝聚力。华新国际主张在发展中解决问题，企业充满发展和进步的活力，矢志创造全国品牌，立足业界的第一方阵；第八，教育大家监督是为了爱护而不是为了整人，不是屡犯低级错误，不可因为管理的疏忽而令人犯错误；第九，上下级之间平等交流，没有主从关系和仆人关系，大家自主交往，在比较宽松的环境下共谋发展；第十，有限地进行”末尾淘汰“，稳定大局，变动小局。要有竞争压力，但是良性的压力，不可令人人自危。”
卢铿也坦率陈辞：“如此稳定的格局也有它的弊端，容易生发习惯做法，阻碍管理创新和产品创新。华新已经注意到了这一点，并通过一些管理措施进行防范。”
另据了解，一向被同行挖墙角的万科面对人力资源紧缺的现状，自去年开始调整了用人策略，不再坚持只用自己培养的干部，也开始引进成熟人才。王石曾经戏言“原来都是人家挖我们的墙角，我们现在也去挖别人的墙角了，不然太不划算”。
为适应跨地域扩张的管理需求和对人力资源的需求，万科上半年推进了一系列管理举措，聘请了国际知名人力资源顾问翰威特公司评估和调整公司的薪酬体系和绩效管理，并探讨了管理层和骨干人员的认股权计划。万科董事总经理郁亮表示：公司在发展中将始终重视在快速扩张中的风险控制问题，上述举措的目的是为了适应公司新一轮扩张的需求，加强复制能力，健全激励机制，发挥公司品牌效益，吸引和保有优秀的人才。
企业间的竞争，最终必然归结为人才的竞争。一边牵着资本的手，一边拉住人才的手，房企才能在未来的商战中稳操胜券。老板们，在举目前瞻的同时，盘整一下自己的队伍、检讨一下自己的体制吧。 |
