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建筑企业改制难，改制后的配套改革、规范运行更难，这令许多业内人士感叹。2000年6月，原江苏省江都市工业建安公司顺利完成产权制度改革，成立了江苏华江建筑工程有限公司。改制后近一年来，华江公司针对本单位子公司分散、人员素质参差不齐、财务难以控制的现状，大刀阔斧地推进配套改革，建立了一整套科学的管理体制，有效地促进了企业的发展。截至上半年，公司2001年已落实工程业务1.8亿元，占全年业务总量的80％以上，实现了“东西南北中，处处有华江”的发展目标。
理顺上下关系转换运行机制华江公司领导层深深感到：理顺上下关系，明确各自职责才是治本之道。
———下放用人权。以前，华江公司二级单位的人员，上自经理，下到职工，全部由总公司安排，往往出现总公司不了解下情、强行分配人员的现象。2000年，华江公司在全公司推行人员聘用制时，着力改变这一做法，对二级单位只聘用委托法人、副经理、财务人员、技术人员，其他人员则由二级单位自行聘任。昆山、上海以及装潢工程处的主任、京津分公司的副经理落聘后，各分公司领导压力大增。
2001年，上海工程处的施工员和材料员先后落聘，落聘者找了许多人出来说情也没有奏效。
———调整承包方式。“穷庙富方丈”，一个时期中曾是一些建安企业二级单位的顽疾，原因就在于二级单位的承包往往“包盈不包亏”。为根治这一弊端，改制后华江公司与每个二级单位都签订了承包责任书，从全年产值、设备租赁、安全质量到非生产性费用的控制等，都有奖惩考核，具体采取“一企两制”方式，即公司内部实行两种承包核算方式。对运营质态较好的分公司、工程处，公司与之签订《经营管理承包合同》，按产值的3.5％上交，辅之以资产创利、质量和安全生产等分项合同，平时分公司（工程处）按季上交，年终按实际产值予以结算。对经营状况不佳的二级单位，公司采取项目工程内部承包制的办法，即将承包合同直接订在具体项目上，二级单位仅负责协助总公司管理和监督项目施工。
改革分配制度强化责任意识———实行年薪制。2000年，总公司与聘任的所有人员签订了年薪责任制，各分公司、工程处聘用的管理人员的年薪标准参照总公司标准自行决定。年度考核情况作为年薪工资的发放依据，当月工资按各人基本工资预发。全年年薪与递增年薪经总公司稽查小组考核全年利润指标、上交率、清债到位率后，经董事会、监事会、经理会、审计室研究、审批后发放。年薪制实行后，最高的达5万元，最低的1.2万元，充分体现了“按实绩论分配”的原则。2000年，武汉分公司经理的基本年薪、递增年薪和风险抵押金分配所得，全年收入高达14.8万元。
———实行风险抵押、带资上岗。2000年起，华江公司以及各分公司，依据职务、责任大小，结合上一年度百分考核得分，确定了每人应交纳风险金的分值。每分乘以300或500元，作为风险抵押金，交足风险金后方可上岗。年终根据各单位效益确定风险金分配利率；总公司机关采取加权平均的方法，根据整体效益确定分配利率。
———加大奖惩力度。2000年华江公司规定，每承揽1000万元工程业务，奖励分公司、工程处主要负责人5000元，对经营机关的管理干部则根据其职责给予相应奖励，2000年公司累计兑现奖金22万元。
与此同时，二级单位如发生亏损，公司聘任的行政人员、技经人员以年薪工资作赔偿，如不够则以个人风险抵押金作为补充赔偿，再不够公司股东要以股本金作为赔偿。
健全规章制度严格财务管理由于建安企业的分公司都有独立的财务账目，加之他们在外作业，总公司管理起来十分困难。鉴于此，华江公司重建了一套财务管理制度，并严格执行。
———完善会计委派制。会计委派制是该公司的一贯做法，改制后他们又对这一做法进一步予以完善。过去对二级单位，总公司只委派财务负责人，现在延伸到出纳和成本会计。会计委派，使得总公司有效地行使了监督权。以前，江都工程处多年亏损。华江公司决定，江都工程处的一切财务收支均由总公司财务科和经营科控制，一举扭转了亏损局面。目前，该工程处经营状况良好。 |
