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不久前，美国福陆丹尼尔公司的副总裁来到了扬子石化65万吨乙烯改造工程现场。作为一家在国际上知名的工程管理公司，福陆丹尼尔公司有着科学、严密的工程管理体系，承接过多项大工程。前不久经过竞标，它又获得了扬子巴斯夫一体化石化基地工程建设的管理权。
副总裁这次来，就是想看看由扬子石化工程公司管理的65万吨乙烯改造工程建设得怎么样，为管理扬子巴斯夫一体化工程寻找合作伙伴。
扬子65万吨乙烯改造是中石化集团正在实施的第二轮技术改造中的重点项目。工程包括乙烯、聚乙烯、聚丙烯、丁二烯、汽油加氢装置改造等多个项目，总投资44亿多元，工期仅22个月。工程利用扬子装置区现有土地实施，场地很是狭小。而施工单位大的就有6家，施工人员多达2000来人，各工种作业交叉，管理上难度较大。扬子工程公司组成了乙烯改造项目组。去年一接受这个任务，项目组就派人到张家港的一个合资聚苯乙烯建设项目从事监理工作，这个项目的总承包商就是福陆丹尼尔公司。在那里，他们接触到了一整套国际工程管理的模式，受益匪浅。如今，扬子的工程建设队伍要走向市场，接受外商的检验，除了将自己的管理与国际接轨，别无选择。一系列的学习开展起来了，扬子乙烯改造《项目管理程序手册》、《项目质量计划及其实施细则》、《安全、环保文明施工管理规范》……一整套渗透国际先进工程管理理念、机制、标准的文件制定出来了。“施工安全零事故，工程质量零缺陷，科学管理零失误，服务到位零距离”，创精品工程，成了项目组坚定的目标。
每一家施工队伍来到现场，都拿到了这些文件，项目组反复跟大家讲，这次施工一定要按这些标准去做。
搞工程建设时时都处在动态的环境之中，事情一多一杂，就容易出纰漏。见识过国外工程管理公司的人都说，那里严格讲究程序化管理，什么事都得按规定程序走。如今，这样的管理也来到了扬子乙烯改造工程中。项目组各级人员的职责、项目组与各有关单位的分工与界限，与施工分包商的关系等等，都规定得清清楚楚。既不能失职，又不能越权。施工图纸未到，尽管工期很紧，就是不能施工。上一道工序干完了，一定要由有关人员进行质量检查，认为合格后签字确认，方能进行下一道工序。严格按程序办事，也使项目组获得了主动权，可以有预见地做各项工作，避免成为“消防队”，出了问题再去解决。
工程计划控制体系就是这样建立起来了，当然这样的控制也是动态的，每个月、每个季度都要进行调整。国际工程管理通用的WBS（工程项目分级）表在这里得到了应用，项目组本身以及来自各地的施工单位，在编制工程计划、统计工程进度等时，都用上了国际上通用的P3项目管理软件。各单位上报材料，用的是软盘，统一的表格，统一的格式，汇总起来非常方便。项目组每月出一份月报，事关工程的设计、采购、施工等方面情况，取得的进展以及存在问题的分析，解决问题的对策，用文字、图表，还有数码像机摄制的工程各项目形象进度照片，展示得清清楚楚，确保了整个工程建设的有效控制。尤其是影响现场施工的人员、机具、物资、施工方案和施工环境这五大因素，随时在项目组的掌握之中。
整洁的现场，有序的管理，使参与扬子乙烯改造的各个单位都尝到了甜头。有些施工单位来扬子后为这里的气氛所感染，花了十几万元，购置了电脑和相应软件，决心使自己的管理水平提高一步，参与国际工程市场的竞争。 |
