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入世，对于建筑企业意味着三种变革的来临，许多人都明白这是促进与国际工程承发包模式相适应的结果。
一、随着加入WTO，中国市场进一步开放，一些国际上新的工程承发包模式和建设经营模式会更多地进入国内。这些工程承发包模式和建设经营模式与我国现行的管理体制有不吻合之处，规范这些模式在中国建筑市场上的运作、调整现行的管理体制将变成一个重要的课题。
二、加入WTO后，由于我们承诺进一步开放金融市场，国际资本的进入障碍减少。显然，国际资本可以凭借其资金、管理和技术等方面的优势，按市场经济的规则和方法对现有的中国建筑企业进行兼并和重组。
三、加入WTO后，按照非歧视原则以及逐步彻底地取消对国有企业的优惠措施，为国内的民营建筑公司搭建一个更公平的竞争平台，这无疑将刺激非国有建筑企业的发展。
与此同时，所有制结构的变化将使外商独资公司、中外合资合作公司和民营公司所占的比例增加。
民企崛起，怀抱“国民待遇”
入世后，外资依法享有“国民待遇”已不再是遥远的事，这样建筑市场的竞争主体就由原来的国有和民营自然而然转化为外资与内资。所以，为加强民族企业的竞争力，支持民企就成了当务之急。民企崛起亦随形势变化而紧跟其后。
民营建筑企业，包括通过产权制度改革而形成的民营经济，也包括由劳动者自筹资金、自愿结合、自主经营、自负盈亏的民有民营经济。它已不同于计划经济条件下的集体经济，而是与社会主义市场经济相适应的新的公司有制实现形式。
与国有建筑企业相比，近年来集体和民营建筑企业市场占有份额不断扩大，总产值和工程结算收入增长幅度明显快于国企，在实现利润能力及亏损情况上也都大大优于国有企业。
由此可见，集体民营建筑企业的崛起已成为必然的趋势。与此同时，近几年来“国有化”走不通，根据国企改革方针，对国有建筑企业进行“抓大放小”，“国退民进”。2000年2月建设部也在《关于进一步推进建设系统国企改革和发展的指导意见》中指出：鼓励各种非国有经济在建设系统发展，允许各种非国有经济成分兴办、全办建筑企业，这些无疑为民营建企的崛起开拓了路径。
然而，民营企业在崛起之余，还有一个重要的手笔，即怀抱着“国民待遇”。众所周知，民营呼唤“国民待遇”由来以久，甚而至今也未能全部获得，但入世后，在与外企的较量中，民企彻底获“国民待遇”当是大势所趋。然而，根据我国的建筑业组织结构现状来看，组织结构明显具两头小、中间大的特点。因此，将大量中型建筑企业作为改革重点，实施“国退民进”十分必要，这就需要国企、非国企、企业职工三方联合重视，以达到利用国企改革机会，使非国企得到相应发展的目的。这就需要大批企业做好八个步骤：
一、认清形势，转变认识；
二、搞好可行性研究，制定切实可行的改制方案。清楚职工的承受能力，确定科技合理的企业资本和符合企业利益的股权结构；
三、酌情设置企业资本金和确定股权比例。企业在选择资本金额度时需量力而行。一般确定为公司股占60%，职工股占40%为宜；
四、合理确定职工个人出资比例。一般为经营者出资占20%左右，副职占10%左右，科长及项目经理占5%左右，一般员工可不认购；
五、建立健全企业法人治理结构体系；
六、加强和改善企业管理。改制后的建筑业企业，在加强和改善企业管理方面应加强企业改革战略的研究；应建立和完善各项管理制度；狠抓管理的薄弱环节，建筑业企业要重点解决好管理松散、以包代管、效益低下、偷工减料、以次充好的问题，认真解决好以工程项目为中心的成本核算问题，切实抓好成本管理、资金管理、质量管理；
七、加强和改善党的领导；
八、政府为企业改制创造良好的外部环境。
国企路在何方？
长久以来，国有建企在整个建筑企业中所占的比例始终居于最大。由于种种原因，自九十年代起，众多国有建企的情况日渐凄凉，在民营建企成长起来则更显尴尬。入世后，在民企的崛起后与外企的闯入下，国企出路何在，已成为围绕众多国有建企的首要问题。显然，固步自封或一成不变只有死路一条。
产权改革，最后的杀手锏
虽然人们已一致明确了国有建企的出路应落实在改革上，但抓产权改革只是近期才提出的话题。然而产权改革，才是国企改革最后的杀手锏。因为搞活国企的关键在于企业活力，而企业的活力，归根到底是良好的产权关系的活力。因此，剥离政府非正当干预职能，把属于企业的权力还给企业，相应改革政府管理企业的方式，就成为增强国有企业活力与效率的重要改革内容。
产权改革的最终目的是产权清晰，唯有产权清晰，才能从根本上切断各种不正当、不合理、不规范干预的“纽带”，并同时切断企业依赖于外部的“脐带”，才能产生推动企业积极参与市场竞争、创造性地开展生产经营活动的压力、动力。自然，实现企业资产的保值增值，也必须以形成良好的产权关系为前提。企业的活力来自于良好的产权关系的活力，而企业活力同时就是资产增长的源泉。所以，国有企业改革的根本落脚点应该是理顺产权关系。
“抓大”——建筑企业集团浮出
“抓大”的实际意义是在战略上采取建企集团化发展的路径，搞“强强联合”，实现资产一体化经营，充分发挥集团优势。目前，建筑企业集团因为集团成员企业布局分散、经营分散，独立对接市场等特点，使集团公司的资产形成了层层切块的“分封制”、集团内多个利益主体共存，导致资产固化、生产要素优化配置受到限制；母子公司竞争、兄弟公司竞争；资产、利润易流失，出资者权益难以保证等问题。因此，建立起一套既强化集中调控功能又有利于子公司的开拓经营的集团管理体制是实现资产一体化经营的关键，要做到这点要从以下方面入手，一是建立与生产经营适应的决策体制，明确集团只有一个利益主体——集团公司，子公司、孙公司都是集团公司的经营层次，不具有一般法人的完全独立权力，要按照子公司的不同作用和特点，分类配置管理权限。二是建立资金集中调控机制，资金集中调控是资产一体经营最主要的特征，要把确保资产收益上缴、实行资金预算管理、投资额度控制作为集中调控的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。
与此同时，加快结构调整步伐，扩展经营地域和领域。中国建筑企业集团行业结构调整的一个主要内容就是构造若干施工领域多样化、国内外一体化经营的大集团。大型集团结构调整需要两个方面的努力。从企业方面讲，集团在保持自己经营优势和特色的基础上，可以通过相互之间的资产互换，相互参股、兼并收购以及市场互换互让等市场行为来扩展经营地域，调整控制自己的施工。从政府行业主管部门方面讲，必须用更加严厉有效的政策打破地方市场的封锁、行业市场的垄断，以加强工程质量管理为目标，实现市场准入制度与市场开放制度并行。同时以必要政府行为推进集团资产重组淡薄中央企业与地方企业的界限，淡化行业性集团的专业色彩，以适应市场经济发展的要求。
此外，还须发展独创技术优势，提高竞争层次和获利能力，大型集团要保持稳定发展。大型集团要从适应市场和产品发展趋势、降低生产成本需要、获得丰厚利润以及工程配套性等方面综合考虑和选择发展独创技术优势的领域。
“放小”——构建科技型中小建企
“放小”这一概念大家都理解为“国有资本的退出”，但是最为关键的是“退出”后该怎么操作？在西方国家，极力强调建立科技型中小建筑企业，其作法是：大力推行“期权激励”——凝聚科技型中小建企的科技人才。在企业产权与分配机制上实行“期权激励”，是凝聚人才的一个有效措施。它是寻求公司与社会、雇用与民主、控制与激励之间的均衡，一些国家广泛推选认股权制，向员工发行盈利股票，对经营者和科技主管人员实行多种期权激励。所谓股票期权是企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。标准的股票期权是指经营者享有在与企业资产所有者约定的期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。先例本企业股票权的经营者，在约定期限内，按照预先确定的价格购买本公司股票，如该股票价格届时上涨，那么，经营者在他认为合适的价位上抛出股票，就能赚得买进股价与卖出股价之间的差价。
但是，我们应明白实行股票期权制度的必要准备是首先实行年薪制。必须以合同的形式明确规定经营者的权利和责任，必须实行经营者个人财产抵押制度。要采取经营者绩效指标与股票期权挂钩的办法。
BOT：一根教会中国建企游泳的漂木
“建设—经营—移交”的项目融资建设方式（Build-Operate-Transfer）简称BOT.它是由政府特许将某些基础设施建设项目转让给私营项目公司融资和建造，在建成后的一定时期内，项目公司对其拥有所有权和经营权，负责偿还项目债务及营运支出，并获得利润回报。在经营特许期结束后，项目公司须将所有权，连同全部建筑设施移交给最终业主的政府部门或其下属机构。
据说，该方式适用于铁路、公路、机场、港口、桥梁、电厂、煤气、隧道等交通能源领域的大型基础设施建设项目。目前国际上的基础设施建设大都采用这种方式。中国在广—深—珠高速公路的建设中也进行了一些BOT的尝试。
由于目前国内基础设施的需求持续增长，政府也已出台了加快基础设施建设的相关政策，这为中国建筑企业采用BOT方式提供了先决条件。而BOT可以将民间资本和外资引进基础设施建设，从而为基础建设提供足够的资金。这对日前中国面临严重的资金短缺问题无疑是一条出路。而有消息显示，一些国际财团如世界银行与亚洲开发银行已表明了对BOT和类似方式的兴趣，甚至对贷款政策进行了调整。而中国的一些国有建筑企业，在能力、资金、实力与资质等级上均可充当项目公司的角色，同时有能力从事复杂的基础设施项目。如中国最大的建筑公司——中建总公司。
但在中国，多数建筑企业在BOT项目中充当着承包商的角色，他们很少考虑自己作为项目公司。因此，许多建筑企业对BOT持被动态度。当然，这与中国建筑企业特殊的所有制形式有关。然而如果对这一情况进行有效地分析、研究，使有能力的建筑企业，无论是国有还是非国有，均能加入到BOT项目公司或承包商的行列中，才更有益于中国建企的整体竞争力。也许，BOT将成为一根教会中国建企游泳的漂木。为此，还应提高国有建企的资质，降低外资在中国投资的不确定性，提高外商的信心。
重排座序：从核心竞争力说起……
面对中国建企旧有格局的破碎，经历多板块碰撞后的新格局正在搭建，明眼人不难瞧出，建筑企业分食市场的次序将重新排定，这一次，对于一些企业有可能就是生死关头。那么，究竟那根救命的稻草是什么才是大家急于想知道的。
在我国，建筑企业是各行业企业中管理相对落后的企业，在国外建筑企业已实行集团化、科技化的时候，我们建筑企业还处于一种低级的劳动力堆垒的状态，管理不规范、不系统、生产率低下，成本过大，企业文化缺乏都是我国建筑企业必须面临的问题。
拥有大批这样的企业，显然其国际竞争力不强。于是，近年来，业界提出“核心竞争力”的说法，即企业是否拥有自身独有的专利技术等。而追根溯源，这一说法的实质延伸，就是企业创新能力。
企业创新主要包括这几方面含义：根据市场的变化，进行企业的制度创新、技术创新、管理创新和营销创新等。与国外企业相比，我国企业与国外企业之间存在的巨大差距。无论是总体还是个体，无论在技术、管理，还是在资产规模上，我国企业与国外企业相比竞争力都很弱，显然这与建筑市场国际化趋势很不适应。
入世后，国际承包商涌入中国市场，竞争加剧，中国建筑企业是否具备创新意识决定着其今后的命运。在与国际承包商的接触中，国际上先进的管理理念和技术也会进入中国，无疑会对国内建筑企业起到一定的作用。当然，国内建筑企业有可能向技术密集型转化和向国际化发展，进而自然而然地走向国际市场。 |
