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北京奥运经济研究课题组专家曾指出，北京建筑企业将面对奥运建设“高峰”与后期“低谷”的矛盾。这种情况在第11届亚运会工程建设结束后就曾出现过，本来在今后20年内，北京建设都将保持一个适度的增长，但是，由于奥运工程的带动，建设投资与建设项目的“提前支出”已成必然，后奥运阶段的“低谷效应”可能出现。至于奥运会结束后什么时间会出现这种“低谷”，以及“低谷期”可能持续多长时间，专家们表示现在还很难预测。这就要求北京建筑企业要高瞻远瞩、未雨绸缪，以求平稳度过“低谷期”。
虽然上述言论只是一个预测，但作为担任着国家体育场、奥运村、机场新航站楼等多项奥运重点工程建设任务的北京城建一公司还是对此给予了高度的重视。
“为了公司，为了公司的所有员工，我们不得不‘走出去”。” 北京城建一公司主管市场营销的副总经理付卫国如是强调着。
作为建筑企业“走出去”之一的北京城建一公司，始终奉行着“干好在手工程、留北京城建美名”这一行为准则。早在1993年就瞄准了外埠市场这块大蛋糕，并于2004年再次提出了“走出去”战略，不断开拓外埠市场。考虑到奥运之后，北京建筑业可能出现的状况，城建一公司加大了向外埠“进军”的力度。
在“进军”的过程中，他们充分利用各管理公司的人力、物力、信息、传播等资源，加强营销手段，提升终端沟通能力和团队战斗能力等综合营销素质。
正如城建一公司市场营销部部长李君所说，公司实行项目管理公司制后，优化和调整了营销系统的组织架构和部分岗位，极大地提高了各营销单位主动出击市场的能力，这是公司业绩能够实现大幅度增长的根本动力。此外，对管理公司采用综合考评法，市场营销占20分，直接对管理公司产生激励机制，推动了市场拓展工作，全面提高了市场竞争力。
李君还告诉笔者，按照公司领导的要求和市场的发展特点，公司还对建设市场进行合理的分析，构造科学的组织结构和完善的业务流程，确立合理的市场调控体制。通过绩效考核和有效的激励机制，营造“能者上，庸者下”优胜劣汰的竞争氛围，在给员工进行专业培训的同时，还用专项奖励等激励措施来调动营销人员积极性。通过科学、严肃、人性化的管理，提高员工劳动纪律和主动配合的自觉性，通过构建协调高效的组织架构，完善运行调控、薪酬激励、监督约束等管理机制，建立一支规范、顺畅、高效的运行机制，确保营销工作的健康发展。
在营销工作中，公司领导和市场营销部所有员工根据公司特点对所有建设市场进行了可行性研究，重点选取了市场容量大、人口多、距离近、易管理、建筑企业不是很发达的城市进行了市场调查，同时对当地的环境、人文以及企业的人工管理等因素进行了过滤，经过层层考察、研究和努力，到2005年，公司外埠工程营销额已占全部的38%。
近几年，该公司在陕西市场中标了科技大学实验楼、学生公寓楼、大学食堂、综合楼及道路管网工程，总造价近2亿元。在山东，他们中标了济宁市质量技术监督局鲁南质检中心、附属医院、市政府办公楼以及大大小小的酒店等十多个工程，不但达到了走出北京的战略要求，还实现了公司“东西两翼齐飞”的战略构想。公司还在河南、江苏、内蒙、青海、甘肃、河北廊坊等外埠市场上大展身手，拿回近百万平方米的施工任务。 |
