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当全球金融危机蔓延至各类经济实体时，效益是一个更为敏感的话题。事实上，国有建筑施工企业效益流失严重已成为危及自身生存和发展的心照不宣的事实。一些预算时本来可以多盈利的项目到结算时总是少盈利；一些可以少盈利的项目却不盈利；而一些本来可以持平的项目往往总是亏损。更有甚者，原本足以盈利的项目，到后来却也严重亏损！相当一部分钱流进了不该流入的地方，那么——
钱进了谁腰包？
——国有建筑施工企业项目亏损的另外视角
“橡胶坝”：隐在上游的超量拦截
在通往云南某风景区的一条高速公路施工工地，记者遇到了本部在北京的一家国有建筑施工企业一个项目部的党委书记党向阳，他同时兼任项目部工会主席。他说，自己头一次下工地任职，除了做好自己的本职外，在项目部的另外一项甚至是主要的工作，就是负责管区内施工沿线的征地拆迁。
党向阳告诉记者，就自己的两项工作而言，本职相对容易些，而征地拆迁很难做。和他一起干这项工作的还有两位协调员。他说，征地面对的是少数民族兄弟，拆迁打交道的也是他们，工作的确面临很多困难，但因此随意要求报账的事时有发生。
一次，一位协调员在处理完一件事情后，拿了一张5000元的发票让他签字处理。他问明细，这位协调员说不清楚。于是，他拒绝签字。这位协调员火了，对他大声嚷嚷：“搞协调十好几年了，头一次碰到你这样的！也不打听打听，哪个项目部干这行的不是现金出、白条进！人家没理由还找理由报账呢！就你这号的，谁跟你干谁喝西北风！”
党向阳说，这年月人都变现实了，像自己这样的或许真的不太多了。过去在机关，项目部发生的事只是听人说，这回可是真的领教了。在接下来的日子里，他遭遇到了项目部更多更离谱的事。搞工程技术的，只要保证了技术上的底线，分项验收签字时则有意“签”出一点；搞计划经营的，每次给协作施工队验工计价时总会“冒”出一点。这些部门，同协作施工队大多保持着神秘的关系。而最邪门的是物资部门，采购、分发两头做手脚，有些物资压根儿就没采购，也敢弄一张发票报销。一个小小的物资采购员，比谁都实惠，工程没下地，在石家庄一百来平方米的商品房就已经买上了！
记者想起了曾经发生在江苏扬州的集装箱项目施工企业经济效益流失殆尽的那起案例。项目部一班人只顾自己腰包鼓起来，全然不顾企业生死，把集装箱堆场两万平方米钢筋混凝土地坪浇筑厚度比照合同约定整整减薄了5厘米，在给公司的报表中却仍然是25厘米厚度的用料，他们从中捞取了相当于1000立方米混凝土价值的好处，使企业损失了好几百万元。
党向阳显然对自己的企业有些灰心。他说，项目经理不是不知道手下各部门在项目管理中的猫腻，可他也只能睁一只眼闭一只眼。何以如此？党向阳解释：“打铁先要自身硬，如果项目经理自己也做了一些不该做的事的话，他对整个项目部的管理不苍白无力才怪！”
党向阳告诉记者发生在相邻标段的一件事。一座隧道围岩较好，出来的石头就地碎了使用，每方不到40元，既省工又省钱，可这家项目经理又不是不知道隧道的围岩情况，可偏偏施工前就同一包工头以每方70元的高价订了碎石供应合同，仅此一项流走的效益就达几十万元！
党向阳说，“现在建设项目遍地是。山高皇帝远，管理跨度大，国有建筑施工企业项目经理们权力大得吓人，手中都有自己的协作施工队伍，他们之间的关系真的没法说清楚。在企业效益的源头，总有一座座看不见的‘橡胶坝’，超量拦截了本来就十分微薄的利润。”
揽干两张皮：企业变漏勺
走在和平大道上，到处是合围的施工工地。这座北国老城正以新的速度进行着自己的市政建设。建筑施工队伍中，不少“中”字头的企业，用华贵而醒目的标识竭力昭示着自己对这片市场占有的热望。
然而，成功占有，却是一个谁都希望、谁都又没有把握的难题。这些中国建筑施工企业大家族中骄傲的“老大们”，在彼此间进行着大比拼的同时，内部也有一个谁都看得见谁都又看不见的“角逐场”。在这里，他们的内力正一点一点地被耗失。
“先天不足，再怎么干也无力回天！”
在地铁一期工程的一个施工现场，几乎一边小跑一边接着电话的项目经理荀文东，遇到项目经济效益这个敏感的话题时，向记者露出了一脸苦笑。
荀文东所负责的项目部为中铁一家颇有名望的施工企业。目前，他们的施工已近尾声，百分之九十的工程量业已验工计价，剩余的活路只是些附属任务。从投入产出看，比例严重失衡，亏损已是不争的事实。这个总造价两亿多元的项目，具体会亏损多少，荀文东不肯言语。记者有意再问时，又来电话了。
荀文东接完电话，看着记者说：“一个地材供应商催款。天天都是讨账的，项目部职工也快三个月没领工资了。”
“怎么会这样？”记者不解。
“我们的管理有问题！揽活的不顾干活的，只要把活揽到了，任务就算完成了，就可以按规定拿奖金了。去年，我们的一个经营部大幅降造揽活，人均奖金就拿到了4万多。至于揽到的活含金量有多高，到底有没有真正的含金量，他们是不会太在意的。项目能不能为企业赚钱，就看干活的人有多大本事和能耐了！”荀文东有些激动。
我们边走边聊，来到了两个标段的接头处。
迎面而来的是荀文东项目部的总工程师姜华。她告诉记者，眼下的任务虽然不多，但向前推进十分艰难，主要是没有效益，项目部已从公司总部拿来500万元钱付材料款和给职工发工资。
“这个标段也一样吗？”记者指着相邻的标段问。
“不一样！”姜华说，“同属一期工程，标段相邻，地质条件、施工环境相近，但投标时同样的工程量，价格却有高有低。单是开挖部分的软石量，每方就差两块多，这些低的部分，有些实际上就是在项目部开始施工前就已经不知不觉流走了的利润，也是项目亏损的一条看不见的渠道！”
“揽干两张皮，我们不少国有施工企业在实行揽干分离上走偏了道。经营部门与施工部门各有各的考核和奖励标准，各自看重各自的业绩，各自看重各自的利益，项目亏了，责任一律往施工项目部人员身上推，这是不公平的。要知道，先天不足，再怎么干也无力回天！”荀文东说。
“有人预谋着一起把肥肉拿走后，留下的就只有骨头了。”
在冀西某高速公路施工工地，也是中字头的一家集团公司下属的道路施工企业的一个项目部，虽然总投资2.3亿元的工程还没干到一半，但没有效益的风声早传到了众人的耳里。
这个标段穿越山区，工程除了3公里路基、2座主跨100米的连续梁桥、一座总长1500米的大桥以及一些附属工程外，还有一座双线1200米的隧道。“金隧银桥”，1200米双线隧道，这块难得的肥肉却落在了项目部之外的人之口。
这个项目部分管计划经营的副经理向一民对记者说，“现在各地围标现象普遍严重，这个标就是围过来的。围过来的标是有条件的，而把1200米隧道切出去就是当初的条件。”
那么，这块肥肉到底落在了谁之口？向一民说，“负责投此标的公司专职经营人员讲，是业主指定的一家施工队。”但他身边的一位工作人员却告诉了记者在他看来是有些神秘的事。
这位工作人员说，他好几次看到负责投此标的那位公司专职经营人员到离工地不远的城里来，约见所谓业主指定的施工队的老板。他因此十分怀疑这施工队是业主指定的。按常理，经营人员揽到任务后，是很少再到工地来的。可他看到的情形一反常态。
果然，事实证明了这位工作人员的怀疑是正确的，这个所谓业主指定的施工队的老板原来是那位公司专职经营人员的大学同学，这个人有自己的一班人马。
向一民说，“我们就指望这个隧道挣点钱的，没想到落空了。有人预谋着一起把肥肉拿走后，留下的就只有骨头了。”他有些无奈地告诉记者，开工一年多了，他们项目部没向公司交一分钱，职工只拿着基本生活费，更不用说奖金了。
黑包工头：敲你没商量
在福建某高速公路施工现场，在建筑施工领域摸爬滚打了快十五年的记者，第一次听到这样一件事：有一地质良好、长度不到200米的隧道，施工近三年未完成任务。
原来，就是区区这样一个工程，却连续换了三个施工队伍。
第一个队伍是福清的，以拥有所谓的设备、资金、技术实力，是所谓的正规的劳务队伍，“说服”该隧道所属项目部经理，进驻到了施工现场。但干了不到三个月，找理由停工了。电力供应不充足、弃渣场地运距太远、项目部不予好好配合……包工头找了一大堆项目部的“不是”并罢工好几天之后，决定退场，但前提是必须赔偿损失五十万元。项目部经理再三与其斡旋，对方就是不肯退让半步。纹了身的包工头，甚至放言：少给一分钱就让项目经理玩完。迫于多重压力，项目部只得忍气吞声满足了他的要求。
工程总得继续干下去。于是，第二个同样有着“资质”的队伍来了，信誓旦旦地答应把第一个队伍耽误的工期赶回来。一时间，隧道施工现场，钻枪突突，人进人出，车来车往，甚是热闹。然而，好景不长，在两个月后的一天早晨，一切都偃旗息鼓了。莫名其妙地停工，引起了业主的不满。项目部决定再次更换施工队伍。这回，包工头林某更绝，直接开出了七十万元的“退场补偿费”……
不到200米的隧道总算打通了。但敲你没商量，这个项目部最后被这些黑包工头敲走了一百余万元。
无独有偶，在合肥，在上海，在杭州，在重庆，记者在一个个施工现场，随后又听到了一系列唯独发生在国有建筑施工企业项目部里的类似的“故事”，不禁大惊失色。这些“故事”本身掀开的其实就是效益流失的又一渠道。那么，在其背后，究竟隐藏着什么？黑包工头们贴一张标签就能带领施工队伍进入施工领域及其肆无忌惮又轻而易举敲诈成功的现实，又反映了我国建筑市场管理和国有建筑施工企业项目管理的哪些问题？
（应被访者要求，文中人名均系化名）
任志涛（天津城市建设学院教授）
国有企业项目中标的最后方案与项目部利润之间有矛盾
推行项目部管理体制改革，工程项目投标组织与项目实施的项目部出现了问题，项目部与企业的利润之间的矛盾，揭示了国有企业项目管理的内部与外部管理的矛盾。首先，企业内部管理问题，即企业机制问题。成本与利润分离不是成本与利润的脱节，即总公司与项目部的脱节，企业没有构建长期绩效改善机制，企业的短期行为较多，挂靠和转包问题普遍存在。其次，企业外部管理问题。企业对外投标的最后方案确定项目交易方式，合同管理模式确定项目管理的模式。企业的运营是在建筑市场条件下，通过项目产业链条的管理，存在上游管理与下游管理不同利益主体之间的相互传导性。每个企业都有自己的企业文化，而企业文化又受到产业发展的影响。有人称我们的民族是一个“散沙”民族，就是一个人，一个企业，可以很优秀，但是在企业群体角逐下，出现相互倾轧，压级压价，相互拆台的问题。项目管理是不可逆的，是一次性的，为什么总是拍脑门子做事情呢？项目缺乏科学连贯性和科学论证，风起云涌过后留下很多后遗症。
企业在项目实际纵向运作中其实出现两个脱节
一是企业总公司与项目部脱节，二是项目部与工程实施人员脱节，通常两个环节分属于三个交易主体，这是由产业结构引起的，总承包企业包括项目管理或者施工总承包公司，包括专业承包均没有工人，只有技术人员，为了企业效益，申报资质时借用人员，企业总是处于缺编运作状态。企业在多项目运作情况下，项目部人员不一定是企业人员，而项目管理没有连贯性就会出现很多问题。
项目管理连贯性无保证，黑势力就是钻了这样的空子。黑势力可以组建项目部，可以做材料设备供应商，也可以组建作业层等；国有企业无力针对每一个项目配置足够的各种资源，往往是企业公章满天飞，黑势力可以随便盖章随时走人，加之项目部更有与黑势力内外勾结之人，工程纠纷在所难免，官司缠身企业也只能自认倒霉。
王守清（清华大学国际工程项目管理研究院副院长；全国项目管理领域工程硕士教育协作组[103所大学]组长）
企业规模的盲目扩张是重要原因之一
由于我国建设法律法规对工程建设单位的主体资格的严格要求，大量技术上满足要求(特别是对普通房屋建筑而言)的低资质或无资质承包商无法通过招投标进入市场，只能通过其他非规范甚至非法途径进入，为转包、挂靠提供了需求。而大多数国有施工企业拥有较高的资质，通常满足招投标关于资质等级的要求，能够通过规范或法定的程序获得项目。在市场利润率偏低的情况下，为追求利润特别是合同总额，并迫于国企考核的压力，国有施工企业必须扩大生产规模，增加承揽工程合同额。但由于企业管理水平无法满足企业规模扩张的需要，企业无法依靠自身能力完成项目，只能通过肢解分包、转包，或者允许其他单位“挂靠”等手段借用低资质或无资质承包商完成项目。肢解分包、转包、挂靠，使部分国有施工企业在不增加人员、机具设备、投资的情况下，既通过层层压价或收取管理费获得经济利益，又使企业的合同额增长。然而，这种企业规模的扩张方式是盲目的，企业并没有实现真正意义上的做大做强，仅仅获得较少的“管理费”，大部分的利润流向低资质或无资质承包商以及与他们相勾结的项目部人员乃至黑包工头腰包。因此，国有施工企业规模的盲目扩张是导致效益流失的一个很重要的原因。
郑 易（职业律师）
从法律角度看，没把承包工程项目建设作为一种投资行为来对待
国有建筑企业中，属于同一个体制、相同规模的企业，巨额亏损者有之，保本微利者有之，效益较好者亦有之。这说明市场规范的程度只是影响企业效益高低的重要因素而非决定因素。决定企业效益的真正因素是管理。其中，企业投资管理和项目管理不当是企业效益流失的主要方面。
长期以来，受“重人治轻法治”的企业管理观念影响，大多业内人士及相关企业并没有把承包工程项目建设作为一种投资行为来看待，由于没有从根本上认识承包工程本身就是一种投资行为，所以对投资内容、风险、过程、回报等考虑就不足，因而在合同签约及其解释中就没有站在同组织的角度来看待承包工程合同，继而在合同签约及其解释中就谈不上利用合同条款及其解释来维护己方利益，从而造成被业主压级压价、违法垫资和被业主指定企业分包施工造成自己的意外损失、工程款被拖欠等等，再加上自身管理能力不足、运作不够规范及其负担重等原因，一些施工企业陷入了步履艰难、躲避债务、濒临歇业的尴尬境地。有的国有企业片面追求规模，忽视业主或分包商（供应商）资信评估及跟踪管理，承接的工程项目质量差，导致工程拖欠款案件标的额极大或纠纷，甚至诉讼频繁发生。
国有建筑施工企业流动性大、点多面广、管理链条长，客观上造成了总部直接管理“鞭长莫及”的困难。项目部经理集人、财、物大权于一身，如管理不到位，这些“一把手”很容易就与项目财务人员、包工头、材料供应商、有关官员甚至是类似社会黑恶势力等等，内外勾结，打造“吃喝嫖赌”一条龙，从而使企业效益“不胫而走”。
张国梁（中国一冶建设集团一级项目经理、高级工程师）
理想组织结构形式并没有起到理想作用
我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，形成了以施工总承包+专业施工企业+劳务作业队的组织结构形式。但是，这种理想的组织结构形式并没有起到理想作用。劳务队伍专业化程度低，素质参差不齐；总承包方投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高。作为总承包企业，以往承接项目都由专门的营销人员完成，合同签订后再成立项目部组建相关的管理人员和施工作业人员，即揽干分离。营销人员往往为了完成企业下达的合同额指标被迫低价甚至于低于成本价承接项目，合同中的不平等条款被迫接受。在目前建筑市场竞争激烈的环境下，投资方也往往为了节约成本，故意压低价格，造成项目在进行过程中运作艰难、利润低微、甚至于亏损。总承包企业为了实现企业的利润指标，只能以更低的价格进行分包，国内形势是大多数的作业队伍由纯粹的民工组成，现场管理人员和技术工人素质不高，更有带类似黑社会背景的队伍存在，这些队伍是劳务队伍中的强势群体，进入项目后，必然给项目的管理工作带来被动和风险。
张有利（中铁十八局集团有限公司副总会计师）
微观层面，项目部管理制度不健全
比如，材料、配件的计划、采购、验收、保管、出库、消耗制度就很不健全。在市场经济条件下，材料的价格千变万化，任何有经验的材料人员都难以掌握相对合理的价格信息。正因为如此，一些销售商利用回扣、好处费等吸引采购人员，从而使项目部难以购买到价格相对合理的材料，提高了工程项目的材料成本；如果个别采购人员有意舞弊，将材料价格故意提高从中牟利，则项目部的损失会更大。在材料验收、保管、出库阶段，一些项目部根本没有收发制度，材料采购人员购买的材料无人验收，更无实物账，因而就谈不上保管和出库；或者是虽有收发制度，但验收不及时、不认真，保管形同虚设，账物不相符，谁拿谁用，最后一笔账列销；特别是砂石料、砖瓦等地材，有的项目部自始至终没有专门的部门进行管理，以购代耗；严重的甚至用虚假的材料发票报销，实际上根本没有购买材料。在材料消耗阶段，大部分亏损的项目部不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是被浪费扔在工地，就是被工地的人员偷偷卖掉，许多可以回收的废料更无人管理。某企业一个项目部，在某工程项目将要竣工时，将工地剩余的钢材和钢模板擅自处理，收回近10万元材料款后全部私分。又如，在间接费控制方面，在亏损的项目部中，几乎都存在着控制不力的问题，其中最主要的是办公费、差旅费、交通工具费和业务招待费失控。一个四五十人的项目部，有的一年的招待费高达几十万，甚至上百万。
王增彪（中国建筑业协会副秘书长）
四方面原因导致国有建筑施工企业效益人为流失
一是市场方面的原因。目前建筑市场管理还不够规范，客观上为某些人谋取私利提供土壤和生存空间。建设管理部门试图用三年时间解决劳务队伍不规范的问题，逐步将其转为或纳入专业劳务企业，使市场活动成为企业法人之间的行为。但目前推行的情况并不理想。根本原因在于相应管理机制不配套，税收问题、社保问题等使劳务企业负担很重，包工头不愿意组建劳务企业。现实中，行业内还有很多人依靠人情关系可以揽到工程，他们不需要实体公司，找总承包企业挂靠，找劳务公司、包工队干活，使得挂靠现象比较普遍。有一些资质不高、缺乏信用的劳务队伍进入工程项目后，往往出现讹诈施工企业的行为。
二是体制方面的原因。项目经理（建造师）只负赢不负亏，赢利有奖励，亏损没有实质性惩罚。国有企业体制弊端是问题的根本所在。在体制方面没有民营企业灵活，管理层次过多，考核重合同额轻实际效益。据统计，建筑行业平均利润率为2.9%，国有企业平均利润率为1.5%左右，民营企业平均利润率为7%左右，而大多数民营企业都建立和形成了对骨干人员的长期激励机制，初步实现了良性发展。
三是诚信建设方面的原因。部分从业人员法制观念淡薄、道德水准低下，总承包单位、分包单位、劳务单位之间纠纷频繁、严重。
四是行业中高管人员的自律问题。行业中还存在一些国有企业管理人员与物资供应商和包工队内外勾结的问题。一些管理人员自我约束能力很差，项目经理贿赂企业老总的情况时有发生。项目经理们的钱花出去了，还得要捞回来。从哪里捞？自然是项目。
王增彪（中国建筑业协会副秘书长）
解决问题可从四方面着手
一是规范市场，加大市场整治执行力度。一些地方将资质挂靠视为“战略合作”，这是不行的。要科学配置资源，控制盲目扩张。对于劳务队伍管理可借鉴国外成功经验，将劳务队伍扶植成专业劳务公司，细化社会分工，提高劳务企业竞争力。建筑市场主要分为总承包和专业分包两级，专业分包可以再细化一些，避免黑势力借劳务企业之名破坏建筑市场，为害社会。二是推行企业信用体系评价。建设行业正在启动全国AAA级信用体系。通过推动信用建设，鼓励鞭策建筑企业加强信用管理。信用评价将来还要与招标投标逐渐挂钩。三是提高项目经理综合素质，加强继续教育和培训。项目经理继续教育，除专业、业务、管理培训外，还要加强思想、法律方面的学习和教育，加强党风廉政建设。四是改革国有建筑企业体制和机制。建立长效激励机制，完善现代企业法人治理结构。优化考评机制，控制盲目规模扩张，破除国有企业对政府和国有贷款的依赖思想，提高综合效益。
郑 易（职业律师）
建立相应的制约机制，法、德并举，治理企业通病
在“追求利润最大化，为社会创造财富，为员工谋求福利”和员工享受“阳光下的收入”的前提下，应建立相应的制约机制，治理企业“通病”。可尝试权力合理分解，把权力过于集中的部门和人员分成几个部门和人员，以便互相监督，相互牵制，防止因权力过于集中而产生腐败。比如，在采购物料上，公司应有比较严格的制约机制：一是询价制度。除了购买人要询价外，分公司、项目部、合约部、财务部都要询价。二是限额报批制度。凡是一次性采购10万元以上物料的，除了分公司领导批准外，必须报总公司领导批准。再比如，在工程结算上，不允许预算员单独与对方结算。在实际工程结算时，必须要有施工协议和详细的施工记录，要有安全员、质检员等人员签字，要有分管财务的领导初审，最后再由“一支笔”审批。
在施工、分包以及采购等合同的审核盖章上，要严格把好“四道关”：一是公司合约部的预审关，二是公司分管经营领导的复审关，三是公司法律顾问的再审关，最后才是公司法定代表人的终审关。要通过严密的制约措施，使企业和员工普遍遵循以诚实劳动谋取自我劳动价值的道德标准，有意识地坚持不懈地培育职工的“阳光道德观”，让企业各级领导贪污腐败失去土壤，让通过形形色色不义之举谋求不义之财的行为没有市场，从而保证企业效益最大化目标的实现，保证企业利益和职工利益不流向不法之徒的腰包。
葛相校（浙江省长城建设集团股份有限公司董事长、党委书记）
制止效益流失关键还是在管理
国有建筑施工企业因人为因素造成效益流失由来已久，防止流失的关键还在管理。如果企业不重视项目每一个经营环节的管理，施工管理人员不齐心协力、齐抓共管，那么效益流失是必然的。
同样的项目在不同的企业、不同项目管理者手中，其经营效果就会有差异。其实这就是企业间管理机制、流程、标准的差异。管理，说到底就是管人和理财。管人，就是要以人为本，调动人的积极性，激发人的责任感；理财就是要依靠有效机制强化制度的执行力。所以，我们从1993年起，企业每年举办中高层管理者学习培训班和项目管理者业务培训班，引导管理者转变观念，适应新形势下经营工作的需求，同时在项目承包中推出股份制承包、项目经理个人承包和项目管理人员集体承包“三种承包模式”，将项目承包创效与“责、权、利”捆绑在一起，有了这种激励和责任机制，管理者自然会对项目承包运营“斤斤计较”，就会重视和加强对各个环节资金的控制与管理，就会千方百计在降低成本或“二次经营”上动脑筋想办法。
随着建筑企业间竞争越来越激烈，中标项目利润空间越来越小的现状，2000年企业改制成股份制企业后，我们对承包机制进行完善，又及时推出了《项目承包管理实施办法》，强化项目成本控制与核算，强化市场风险规避与防范，强化合同管理，尤其是对材料供销合同、租赁合同的管理，还特别强化责任追究制，进一步明晰项目承包各责任主体责、权、利的关系。这些管理机制和经营新模式的推出，使企业得以规避风险，确保项目承包施工实现创效目标或将效益流失减少到最低程度。
其实，建筑企业制止效益流失还是在管理的基本层面上，即每一个流程、每一个环节、每一个细节，抓住了这些，才能确保效益不流失。
赵建岐（中铁十一局集团一公司副总经理、高级工程师）
慎选分包队，严把材料关
在选择分包队伍时，注意考察分包方的施工技术能力、人员素质、资质、业绩和信誉度；施工前，采用样板工程引路的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；同时要防止分包方再次非法转包。总包方督促分包采取措施加大培训投入，必要时直接介入专项管理。以总包方的技术能力支持分包方。在长期的施工中注意吸纳、培养优秀的分包队伍作为合作伙伴，以实现双赢。为了提高利润率和生产率，大型建筑企业必然更多地依赖于分包来完成任务，因此，分包管理能力必须增强。与此同时，还要帮助专业的分包队伍和劳务队伍提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，降低成本。
对于由分包方采购的施工材料，在合同中要详细指明材料品牌、材质、性能参数等，现场严把材料关。总包方必须深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包方的空子。对于主要施工材料可采取由总包方集中统一采购，由分包队伍提出用料计划，经工程部门审核后，交由项目部技术负责人复核，再由经营部核定。项目经理确定最终用料计划，交采购部门采购。对分包方的工程进度款的支付，以工程部核定的实物量和经营部核定的工程造价为基础，扣除集中采购的材料费、机械费及财务分摊费用后，再按比例合理分配资金，防止由项目经理一支笔出现超付工程款的现象，降低经营风险。
汪晓林（安徽曙光建设集团董事长）
不承揽招标价格低于成本的工程，从源头堵塞效益流失漏洞
招标价格低于成本，是指即使按照劳动定额、材料消耗定额、机械台班定额和建筑市场人工的平均工资水平、材料、设备的市场价格计算出来的总成本，且不计算间接费和计划利润，也比工程的招标价格高。企业承揽了这样的工程，定额消耗与实际消耗之间的差额数量没有了，管理费、劳动保险费和财务费用没有了，计划利润没有了，而这几项费用通常要占正常的建筑造价的25%左右，项目部要想在这样的中标价格基础上不亏损，无论怎么努力都难以达到。因此，企业除非有进入某个行业的意图，否则必须坚决避免承揽招标价格低于成本的工程。为有效避免揽干两张皮，一个项目的效益结果，要与企业经营人员的最终绩效挂钩，如是任务承揽过程中的问题，经营人员一定要负相应的责任。
从源头堵住效益流失漏洞，还要管控好如下“节点”：一是确定项目总成本和盈亏目标。成本目标是项目控制成本的基础，而盈亏目标是考核项目成本管理的能力，企业应当派出工作组对项目进行评估，确定该项目的总成本目标、分项工程成本目标以及盈亏目标。二是材料招标采购。除了固定资产设备实行招标采购外，其实项目施工的材料费（含机械使用费）也是工程成本的最主要组成部分，约占项目总成本的70%以上。实行招标采购，一则可以通过规模效应增加降价的谈判筹码，二则可以有效防范采购中的不正之风。三是指定专人负责合同管理，特别要加强对外施队的合同管理。对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。要善于用法律的武器，确保企业利益不遭不法势力侵犯。四是项目部要结合实际，制定或完善与控制成本有关的规章制度。要重视上述制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，避免效益流进少数人腰包。
贝格雷（美国项目管理协会
（PMI）首席执行官）
推广项目管理体系进行项目管理，实现经济效益的有效掌控
自1983年以来，美国政府投资的所有项目，不论军用还是民用，都要求用项目管理体系进行管理，其效果十分明显，为国家节省了大量的财富及资源，也为公司赢得了理想收益。美国能源部、交通部不但自己使用项目管理体系，还规定参与方也用它对项目进行管理。英国、德国、加拿大等国家的政府机构，其投资的项目也都要求使用项目管理体系进行管理。这种管理，帮助参与方（包括建筑施工企业）获得了有目共睹的良好效益。
项目管理的实践可以追溯到古代的一些主要基础设施，如埃及金字塔、中国的京杭大运河，以及大桥、城堡、道路等的建设之中。同其他管理理论一样，项目管理是基于已被接受的管理原则发展而来的一套技术管理体系，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果，实现公司的效益目标。
项目管理体系中有一些标准，这些标准不是每一个步骤的具体实行方法，而是一个整体性框架。在这些知识领域中，具体包括怎么样制定预算、如何编写项目进度、如何在项目管理中评估风险等。这些具体的步骤在不同行业和国家有不同的要求，但我们的框架能够全部涵盖。例如，我们认为一个合格的项目管理领导人，必须掌握综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、沟通管理等九大知识领域的知识。
过去的30年中，中国一直在发生着翻天覆地的变化。我2003年到中国访问，当时建设首都国际机场的3号航站楼只是一个梦想，现在已经变成了现实。中国的发展真的令人不可思议。随着公司的全球化，中国现在也向其他国家拓展，比如华为60%的公司营业收入来自海外业务。5年前，中国的国有企业还有2.5万家，现在已经降低到1.2万家。这些公司如果想进一步生存发展，必须要学习世界级的管理技能，这样才能够在国际市场上竞争。他们必须要按照世界级公司的行为规则、运行规则和标准来开展业务。另外有一点是更重要的，对这些公司的管理者来讲，他们必须要认识到，一个公司成功的标准是要有自己的业务结构，不管是在CEO这个层面，还是在项目经理层面或者是项目部普通的会计层面，他们必须要了解业务成果的重要性。
对中国建筑施工企业来讲，这是一个挑战，要把这种挑战变成今后效益增长的机会。
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