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我希望大家讲的时候，能够发挥你的思维讲的，这里比较嘈杂，希望在时间上面能够控制一下，我们待会会有一些牌子举出来，五分钟的时间，也希望各位组长能够把握时间，也希望发言人的一个个上去，所以说设备准备好的话，我们想把麦克风交给高院长，设备弄好以后，发言。高院长先上来讲一下。
我们以热烈的掌声欢迎高院长。
高栋：首先谢谢饶主席。三益做过很多商业项目，而且我们的总公司弘基集团就是做商业开发和运营的，三益也跟着从2000年开始参与整个弘基商业广场的设计，随着项目规模的扩大，从2万、3万、5万，一直到十几万，应该讲商业是非常有意思的开发类型，我们自己做了以后，我觉得失败的教训跟经验都很多，所以在这里跟大家探讨一下。
前两天，我应邀去咸阳，给咸阳的规划局，规划院做一个主题报告，《大型居住社区的规划设计与环境营造》，主要是讲大型规划社区的发展趋势和设计特点，我在这个报告当中讲到一点，对于现在的开发商来讲，真正的难题不在住宅开发，而在于社区中的商业地产的开发和运营，因为开发商可能跟我们一样，也是被迫下水，原来并不想做商业，只不过做了一个很大的社区，社区里有很大的一块社区商业配套，他不得不做商业，商业住宅跟社区的开发又很不一样，所以他会有很多的困惑，那么到底开发商有哪些困惑？其实我们做设计，先要了解开发商的困惑是什么。
经常有开发商有商业项目来设计院跟我谈，他问的第一句话，你觉得应该做什么？这话其实很有意思，因为一般都应该是设计院问开发商，你觉得做些什么比较好，现在是反着问了，为什么？是因为开发商对做什么内容的开发心里没底，商业难在什么地方？如果把商业跟住宅来作比较的话，住宅是一个二元化的过程，开发商，消费者，如果做住宅的开发商问，我们做什么，他一定只是在问一个问题，就是消费者需要什么，但是商业地产是一个四元化的情况，开发商，投资人，经营者，消费者，所以一个做商业的开发商，如果他问我们做些什么，他是在问三个问题，第一，我们的投资人需要什么？第二，我们的经营者需要什么？第三，我们的消费者需要什么？因为这三个问题，是综合在一块回答，如果我们只关注其中一点的话，就会给商业的开发带来很大的麻烦。
我们在曹安地区做过一个项目，一期商业已经做完了，我们是做二期酒店，但当时我觉得一期很有问题，我就问开发商两个问题，一是这个商业的定位是什么，二是他们运营模式是怎样的。开发商不清楚，只是说卖得很好，已经卖了70%了，但是这个区域的消费者需要什么，商家需要什么，他并没有关注。结果因为定位和运营模式不清晰，过度透支售价，而且招商不力，投资人的投资回报只有2%都不到，商业开业不成功，开了三次没开出来。商业跟住宅不一样，做商业非常注重开业这个节点，非常注重开业率，一般来讲， 70%的开业率是正常的，低于50%是有问题的，如果一旦开业失败，很难恢复过来，所以最后的结果是，因为开业的不成功，商业趋冷，商业价值大大折扣，那些小业主跟开发商起了很大的冲突，最后为了宁事息人，开发商把所有的钱退给他们，这是个非常典型的案例，因为不注重四元化中的其他几元，导致商业失败。
我们讲做什么，其实是一个定位问题，商业是非常讲究定位的，刚才讲到，如果定位不好的话，之后会碰到很多问题。
第二个问题，刚才我们在论坛的时候谈了，是做多大规模的问题，这是与区域消费力相匹配的问题，虽然在规划的要求中已经明确做多大的规模，但事实上真正去做商业，必须去了解我的区域的消费力，支撑不支撑我这样一个规模的商业，或者说这样一个规模的商业，我的商业辐射力到哪里？周边有没有竞争的商圈，能够跟你产生排斥或者互动，我觉得这些问题必须搞清楚，很多商业死就死在规模做得太大。 而且这其中有一个鸡生蛋，蛋生鸡的问题，社区居民都希望社区商业成熟后再入驻，商业都希望社区成熟后再进入，所以开发规模也有个渐进和平衡的问题。
再有一个是怎么做？其实这才是我们今天的话题，我为什么拿社区商业的模式来讲，商业有很多类型，三益之前做了很多类型的商业，有SHOPPINGMALL、商业广场、综合商业、大型超市、商业街等等。可以说不同类型的商业，它的模式不太一样，探讨的话题也不一样，相对来说，社区商业可大可小，它的范围广一点，涵盖面大一点，所以我们拿社区商业做一个探讨的话题，另外作为设计来讲，设计在当中起到一个什么作用，设计该怎么做？以前有些开发商做商业经常在定位不清的前提下做设计，然后施工，最后再去招商，一招商问题就出来了，商家引不来，人气聚不足，技术没考虑等等问题。商业项目我刚才说，商业地产开发具有高度的专业性和复杂性，而且它的服务产业链很多，需要协同作战。对开发商来说，从来没有一个商业说，因为设计得好所以很成功，不会的，商业只有运营成功了才是真正的成功，前期到底有哪些因素决定它的成功？我们来看，第一，是大定位，我之所以写大定位，是因为那种定位有很多，定位有大有小，所谓定位我们一般会说如何来定业态跟业种，但我觉得这个太小，我们更关注整个社区商业大的定位，我们在这个点上，要去探求商业社区其未来发展的趋势，以此来做一个精准的定位，这个非常重要，我们以前讲，商业不是一蹴而就的，是慢慢形成的，在商圈里面，你要么做引领者，要么做跟随者，不从更宏观的层面去分析是很难做出正确判断的，毕竟商业的开发是个长期的过程。
第二，是商业规划，我把商业规划跟商业设计分开来，我觉得商业规划特别重要，其实商业规划什么概念，就是商业的策略跟平衡，他更多地是做一个商业的策划，并且要平衡很多内容，商业规划也是定位的图面化研究。
第三，很多开发商经常会忽略的问题，就是运营模式，刚才我也说到，商业从本质来讲，它并不是一个适合分割出售的产品，最适合的赢利模式，要么获取租金收益，要么运营成熟以后出售，或者打包上市，但事实上现在中国的商业开发都受到现金的压力，不可能完全持有。包括像我们弘基广场，大概也需要出售40%左右，一般会留60%，留60%为了什么，第一掌控经营权，第二将来留在手里的那一部分，在运营成熟以后，也可以出售，也可以重估融资。
那么在开发商做这个商业的时候，它这个商业是出售的，还是持有的，或者部分出售，或者说整体出租的，或者说部分出租的，这些内容在前期得想明白，在后期所有的设计当中，你会看到，持有还是出售，对设计的影响是非常大的，所以如果之前没有想明白的话，后期的设计调整会非常频繁。
第四，就是前期招商，现在很多商业开发商都非常注重招商，但是我说的招商可能跟那个招商还不太一样，其实我这个招商在商业规划后就开始了，为什么这样做？那是为了在商业业态和业种中需要尽快落实定海神针，并进行定向式设计。最后一个就是方案设计，我们综合了前面的内容以后，有人会想，做商业就做一个设计嘛，干嘛弄那么复杂，事实上在整个商业开发里面，有一点非常重要，因为它的系统性和高度专业化，而且商业开发的服务产业链需要一个紧密的匹配和协同。换句话说，前期的运作当中，会看到一个大定位，我们的商业规划，我们运营模式的确定，我们的前期招商，我们的方案设计，而且这些内容是有顺序的，比如，在弘基旗下，我们的策划公司，设计公司，招商公司，运营管理公司会共同参与，并且按相应的服务顺序有序进行。这个模式，我们自己有一个单独的名称，我们称它为鱼骨模式，它的特点就在于全程一体化并且高度协同，我觉得协同在商业开发里面是特别重要，没有协同的话，你会看到在后期会有非常大的一个反复和调整。
刚才讲到说，商业地产开发有这样的一个高度的协同性，其实我刚才前面想讲，在商业开发里面，有几个特征，第一是产业链多。做住宅不可能有招商、运营之类的，第二需要协同，它需要配合，它是一个并联的问题，不是一个串联的过程，不是说策划做完了，我去做设计，设计做完了，我去做招商，招商做完了，我做施工，其实完全没有那么简单，所有的服务产业链在里面是互相穿插的，穿插有一定的规律，在这个里面，一般都是前期定位，定位完了以后，进行商业规划，规划以后，要把商业运营模式确定，我是出租还是什么，到底怎样的运营法？之后我做招商，实际上就是一个主力店招商，招商这个过程将来会贯穿全过程，在前期的话，商业主力店是最重要的，这个主力店往往需要定单设计，所以在这里面，我们会看到五大要素，它不是一个纯粹的设计问题。 我觉得为什么讲设计模式，设计模式的确定和有效进行往往帮助开发商事半功倍，鱼骨模式是以策划为先导，以设计为纽带，以招商和运营为核心帮助商业项目从前期开始就降低风险的一个设计模式。如果大家开发过商业，你会发觉商业的变化是特别大的，经常会有修改，其实这很正常，商业的改动远远大于住宅，因为你前期定位调整，招商的调整，或者运营模式的改变，都会带来很大的修改，而且这种修改有时都是颠覆性的，如何让这种修改变成有意义的修改而不是无意义的修改，从如何将变动通过协同系统快速传到各神经末梢，这是很重要的。
所以说起来这个模式，不要看的复杂，其实它也很简单，第一个叫定位先行，我们曾经有一个项目，发展商跟我讲，我们很重视招商，然后他找了两家公司，一家是招商公司，一家是我们，但纯粹的招商公司的诉求点跟定位是不一样的，以招来商家为主旨是不妥当的，招不来家乐福，就招餐饮，招不来餐饮，就招百货，你发现大家都无所适从，所以我们说定位很重要，只有确定定位以后，你这个商业的区域才是有生命力的，招不来家乐福，就谈沃尔玛，不行还有乐购和好又多，无非是品牌大小的问题，但是不是做超市这样的定位一定要完全的考虑清楚。
第二讲运营模式，运营问题必须放在前面谈，这样有助招商的开发。
第三是招商的贯穿，这个大家有概念的，它是一个从前到后贯穿的问题。
最后是设计整体的衔接。其实我们刚才讲鱼骨模式，这个模式它的目的是什么，第一它要做内部的一个整合，我们在2004年开始用这个模式以后，弘基的商业项目是做得最快的，当然有公司内部容易协调的问题，另外一个方面，我觉得模式本身，可能会有很大的一个推动作用。包括产品跟设计，招商跟策划，定位开发，开发整个节奏等等。第二，对外有效整合资源，这个模式尚不具有普遍意义，我们现在试图联合其他的，包括招商公司也好，包括商业咨询公司也好，来形成一个大联盟，为甲方提供一个全方位的，需要很多公司进行协同，但是说实话现在还不如我想象的那么理想。
因为今天时间也不多，我们就说得快一点。
除了设计模式，我们也关注模式设计，为什么这样讲？因为今年，弘基开始跟万科，世茂还有新黄埔战略联合做商业地产。三益正在为其类似商业广场的开发做定向研究，包括刚才讲的产品配置组合，设置的原则，包括功能性研究跟技术研究，换句话讲，做定向开发当中，其实不需要每个都创造，有很多模块需要组合拼接，拿产品配置跟组合来讲。我们做一个研究，多大社区的一个商业，我们需要哪些类型，我们需要哪些产品链，这些产品链如何来进行组合，它的比例是多少，它的配置是怎样的？如果是我们这个研究能够确定的话，我们确定商业规模以后，我们基本上可以判断出，在一定规模商业里面，我们的产品配置跟组合，我们的业态跟业种是怎么确定的，其他还有很多内容，包括设计原则，功能性研究和技术研究也是三益一直在商业设计中研究和遵循的原则，以后我们可以深入探讨。
主持人：谢谢高院长。我觉得今天我们来的来宾让我非常感动，这种场所，还是一个大家华山论剑的场所，最难唱的戏是舞台演台剧，很难唱，你要非常高的功利才能讲，高院长刚才讲了从定位，运营模式，以及前期招商，这上面都给我们这些从业人员，或者对商业房地产，或者对我们板块有兴趣都做了一个介绍，当然在这种场所里面，你不但要中气十足，而且你的脑筋不能缺氧，脑筋缺氧很麻烦，不知道讲什么话，所以今天我们的场所不像我们做设计报告那么理想，不过我想我们的内容跟我们的主讲者的热情是没有删减，所以我们下一场也是一个论坛，论坛是由五位主持的。 |
