工程监理的边缘化生存
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当着杜可的面，赵晓川把补充合作协议一条条撕碎。面对这位大型国有房地产企业的工程总监，杜可的尊严在瞬间崩塌，他还是压抑着情绪喃喃地解释：“工程进行到一半，公司名字变更但资质没有问题，签好补充协议还应该继续吧。”让他错愕的却是赵晓川脱口而出的那句话：“你们公司投标，每平方米17元？太离谱了吧！另外几家都报10元以内。”怪现状做了10年监理，类似经历不止一次，杜可觉得自己很少被尊重。与身边一小撮习惯“吃完甲方吃乙方继而发家”的同行相比，作为专业工程师，他现在的工资每月3000元，每天要负责7个楼座的施工监理任务。两个月前，他所供职的监理公司退出了本已中标的北京常营地区某重点项目，原因是开发商每个月支付2.5万元，7个监理工程师平均下来，收入也就是他现在的工资水平，在权衡工作强度和成本后，公司做出了如此决定。 一般工程师的收入在杜可之下，而总监代表和总监要更高一些。杜可的同学有不少已经转行，还有一些干脆自己带3~5个工程师，托关系找有监理资质的大企业，挂靠上去接项目。 竞标是杜可最不愿意触及的环节，在他看来一些同行报出的价格是“毫无生存空间的”。比较而言在北京的工作环境相对好一点，他记得参与重庆某大型工程，有公司竟报出了监理费用每平方米2元的低价。 在一个恶性竞争的市场里，杜可用“弱势群体”来自嘲。他没有在遇到施工不规范问题时来“要挟”总包单位，也不会与在现场的甲方工程人员套近乎，每次“监理月报”，杜可如实地反映情况，却经常是被甲方批评得一塌糊涂，质疑他的“专业操守”。 杜可的经历是个案，但仍成为一部分监理人生存的缩影。地厚机构总裁谢玉远认为，低价竞争和有些开发企业对该环节的漠视，使得行业走向了恶性循环的“死胡同”。“开发企业不重视，不愿意优质优价，监理行业生存举步维艰，不负责任的企业低价竞争，专业人才流失，大量新入门人员缺乏专业技能，买个证就上岗，怎么保证监管质量？”谢玉远说了一连串理由。 事实上，杜可遇到的开发商大致分为两种情况，一种是只想买个监理“章”的，付给监理公司极低的费用，由公司工程部的人在现场指挥，监理人员形同虚设，作用微乎其微；还有一类是愿意和监理公司分工协作的，相对规范但要协调人员进行良好配合。而“拿了开发商的钱，还是要替甲方办事”成为普遍心态，甲方对施工的意见起主导作用。 “按目前的模式看，施工出现问题，工程部门难辞其咎。”谢玉远说。尽管对于监理的相关规范，国家标准和要求都比较完善，在操作过程中却总由于模式和人的问题容易走形。 一位不愿具名的监理公司负责人指出，上述现象和监理行业的定位不无关系，监理的责任是“三控三管一协调”，即成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。但实际配合中，成本、进度等环节都由开发企业自己决定，监理的作用“往往无法很好实现”。 “也许过10年，不少楼上会往下掉玻璃，包括保温板也会有大面积的脱落。”杜可坚信这样的言论不是危言耸听。在国外，总承包从设计端开始，所有的施工和材料采购一体化负责。但国内由于企业诚信的缺失，还没有一个工程能做到如此地步。 出现问题时，开发商指责建筑行业普遍对质量底线漠不关心，建筑单位认为开发商漠视管理，又缺乏专业技能。合作中的信任成本极高，链条上的各方关系扭曲着，而这种情况在大部分项目上几乎都成为常态。 寻找第三类开发商谢玉远认为，可以有第三类开发企业，这类企业可以只负责拿地、资本运作、公共关系维护，而所有技术工作都可以外包给专业机构。 这类企业的工程部可以只有几个人，负责协调，而外包的部分能够实现工程项目管理的一体化，也就是把项目管理和监理工作集中在系统内完成，甚至可以把造价管理也囊括其中。 “一体化的管理是专业细分的产物，在施工设计阶段就可以实现预控。”谢玉远认为这是给开发企业节省人力成本、提升专业水平的最好做法。 “这种设想是未来的大方向，但在国内短期实现这种模式存在难度。”北京帕克国际工程咨询有限公司总经理胡海林认为，外企或企业人员较少的房地产公司会愿意采纳此模式，而有庞大队伍的成熟地产公司往往不愿意接受，除了“项目管理+监理”外，胡海林认为“咨询+监理”宜于先行一步尝试。“监理人员直接做项目管理还需要专业和充分的经验，但配合开发商工程部进行专业服务是十分必要的。”国内有两家品牌地产企业已经率先尝试这种模式，具体的做法是：项目开发期内，邀请4~5名监理公司的专业人才联合办公，这些专业人才还可以根据企业的需要进行调换，确保在各个环节上衔接顺畅。而其中一家企业还尝试将验房工作外包给专业人员，以确保质量。 “有责任感的开发企业正认识到管理的价值，房价暴涨不会是常态。”谢玉远如是认为。胡海林则指出，随着政府相关部门和开发企业的重视，监理业生存环境已经明显好转，但行业仍需要提升从业人员的专业度及职业精神，并不断把新模式传递给开发企业才能获得更多尊重，彻底告别被边缘化的危险。 |
