苏浙民营建企经营如何突破“天花板”？

　　行业内一直存在两种经营模式之争，即“法人管项目”和“项目承包制”之争。虽然有越来越多的苏浙建企开始“直营”之路，但“项目承包制”管理模式一直是苏浙建企采用模式的代表。

　　随着产业成熟度提升，以经济利益强刺激的“项目承包制”潜力挖掘殆尽，优势逐渐丧失。规模较大的苏浙民营建企增速放缓，发展风险增加，已面临发展的“天花板”。

　　苏浙建企经营模式“天花板”

　　增速减缓。近年苏浙大型民营建企发展速度明显放缓，纵比(和自己)和横比(和同行)发展速度都慢了很多。2009年全国建筑业产值增幅达23%，意味着低于23%的企业增速，在整个市场份额的占比是减少的，即没有跑赢大盘。实际上，江苏建筑业总产值的增速已从2004年的25%降至2009年的18%，浙江建筑业总产值增速则从2003年的31%降至2009年的15%。处于产业整合期的企业发展速度要明显快于平均行业增速，才能甩掉众多竞争对手脱颖而出。以目前苏浙民营建企的管理手段和管控能力，这显然是过高的要求。

　　大型项目竞争不利。“项目承包制”是典型的项目部独立作战，较难整合一个企业内部整体资源实施单个项目的攻坚战，而国内高大难项目和抢进度项目越来越多。在这些项目中，直营制大型建企能体现出较大优势，在全企业内调动资源，实现突围，容易获得较高的客户满意度。由于民营建企经营手段相对灵活，业主方项目责任人责任较大，而发包给国有大型建企责任要小很多，导致“项目承包制”民营建企在竞争国有投资大项目时处于不利位置。

　　价格竞争力渐失。苏浙民营建企一度具有较大的成本优势，价格竞争力较强，在中小型项目上就形成了较大优势，同时成本优势使企业有了较大的资本积累，在市场中快速崛起。随着国有大型建企管理水平提升，特别是信息化管理手段的大力应用，集约化程度不断提高，使得二者的成本控制能力接近。但由于人力资源劣势，苏浙民营建企的二次经营能力，明显弱于国有大型建企。

　　“承包制”苏浙民营建企在价格竞争力方面还会出现两大难处：第一，核心竞争力建设困难。高强度的经济利益激励是“项目承包制”苏浙建企前20年的核心竞争力，以此充分调动项目经理个体积极性。但可惜的是苏浙建企一直过度依赖于此，其它可支撑、可持续发展的核心竞争力并没有很好建立起来。“项目承包制”使苏浙民营建企产生了过度的路径依赖，导致变革异常困难。第二，企业效益提振乏力。“项目承包制”导致收入来源与产值是一个固定比例，由于整体市场集中度难以提高，价格战是当前国内建筑业重要竞争手段，项目部利润水平在降低的同时，总部收益率也难以提升。

　　苏浙建企的变革难题

　　“项目承包制”让苏浙建企成于此、困于此，似有尾大不掉、积重难返之感。不到生死存亡的关头，是很难下变革的决心的。

　　文化突破。在没有现代化信息系统的支撑下，苏浙建企做到现在这样大，大都是“域族文化”的作用，项目经理和高层管理人员大都出自同一家乡地区，通过乡情和信用成本，代替了大部分管控上的难度。但这也限制了吸收全国的人才资源形成更大规模的发展。

　　品牌战略。“项目承包制”非常依赖优质项目经理资源，为了扩大资源范围，企业就很难执行聚焦的品牌战略。企业品牌没有定位，就难以产生独特的竞争力。苏浙民营建企基本上是同质化的，从战略到管理模式，这样不可避免导致低水平的价格战，从对业主的投标价格到内部的管理费费率都是如此。

　　人力资源。人力资源一直是国有大型建企的优势。“承包制”民营建企的项目部更愿意用人，而不太愿意长期投入培养人。苏浙民营建企在人力资源上发展方法是突破天花板的重要方面。

　　直营转型。很多苏浙民营建企在尝试转型“直营”，但效果一直不够理想，这个转型对当前企业文化、利益关系都会产生较大冲击。没有铁的决心是困难的，要有很多的配套体系，特别是信息化系统的建设。