看新杭叉如何创新

今年上半年，新杭叉———杭州叉车有限公司又取得了骄人业绩———实现销售收入和利润总额同比分别增长40.3％和65.6％，全员劳动生产率和人均创利润同比分别提高96.9％和66.7％。 　　这个骄人业绩，是在2000年已经步入快速高效发展轨道———实现销售收入和利润总额比1999年分别增长57％和887％，全员劳动生产率和人均创利润比1999年分别提高近1倍和10.6倍，经济效益综合指数位居全国同行业榜首的基础上实现的。 　　在所有企业都面临市场竞争严峻考验的情况下，杭叉缘何能脱颖而出，傲立潮头，创造出如此超常发展速度和高的效率、好的效益？ 　　机制创新激活力 　　杭州叉车有限公司前身———杭州叉车总厂，是创建于1956年的一个老国有企业，也是国家最早定点生产叉车的重点骨干企业之一。 　　在计划经济年代，杭叉曾有过辉煌业绩，对我国叉车行业的发展作出了重大贡献。然而，随着市场经济的深入发展，杭叉受到国有企业体制、机制等问题的制约，企业的生产经营一度徘徊不前。 　　于是，杭叉以产权制度改革为突破口，打响了一场对老国企进行脱胎换骨的改制、改组、改造的攻坚战。他们在杭州市政府和杭州市机电控股集团公司的大力支持下，通过企业深入、细致、扎实的工作，顺利地实施，并完成了资产的清、核、剥、提，企业组织结构的重组、岗位的科学设定、各级员工的竞聘上岗、富余人员的分流安置以及职工工龄置换等一系列工作。在此基础上，于2000年3月28日，一个股权结构为职工持股会控股、经营者（自然人）持大股、国家参股的新杭叉———杭州叉车有限公司诞生了。 　　以戴东辉为董事长、赵礼敏为总经理的新领导班子上任后，深入调查研究，认真分析了国内外叉车行业发展现状和竞争态势，针对企业的优劣利弊，用市场经济的新思维、新理念，制定并实施了杭叉二次创业的新战略：继续深化企业改制、改组、改造的同时，更要着力地做好“创新、创新、再创新”这篇文章，使杭叉真正成为搏击市场风浪的主体和国内一流的集团化工业车辆、物料搬运设备制造基地。 　　通过制度创新、机制创新而重组的新杭叉，彻底地解除了国有企业的疾痼，形成了员工和企业是联股联心、紧紧捆在一起的“命运共同体”，员工真正成为自觉“激活潜能”的企业主人，企业也成为真正意义上能搏击市场风浪的主体，因而本能地具有对瞬息万变的市场作出快速反应的能力。这是杭叉快速有效发展的不竭动力。 　　技术创新拓市场 　　实践证明，一项新技术的问世，一个新产品的推出，可拓展或创新出一个新市场，为企业开拓出一方发展的新天地。杭叉充分挖掘积四十余年的叉车核心技术和人才优势加大投入力度，内外结合，大搞技术创新，研制开发出一系列的新技术、新产品。 　　杭叉面对市场竞争的严峻形势，首先制定并实施了求生存谋发展的“18工程”———以国际工程机械技术前沿为目标，用18个月的“生死速度”，实现主导产品的升级换代，形成自己独具特色，达到国内先进水平的产品系列。经全体员工的协同奋战，不到18个月就完成了2～3吨新一代H系列内燃叉车的研制开发，用超常速度实现了主导产品的升级换代。经省级鉴定，技术性能达到国内先进水平，荣获杭州市2000年优秀新产品、新技术一等奖，浙江省和杭州市2000年科技进步二等奖，推出市场，一炮打响，当年实现销售台量即占总台量的40％。用户反映，杭叉产品美物价廉，性能上可与进口产品媲美。 　　升级换代后的主导产品，虽然十分畅销，但不具有防爆功能。杭叉又针对石油、化工、制药、食品等行业中存在爆炸性气体的许多作业场所和仓储地必须使用防爆叉车的需求，决定利用自身的技术优势，同科研院所合作共同开发防爆叉车，以替代进口。经过多年的研究，终于攻克了一系列防爆技术难关，推出了新型的2吨、25吨蓄电池防爆叉车。 　　此外，杭叉还根据市场的不同需求相继推出：与日本日产公司合作开发的5～7吨新型中高档叉车；2～3吨H系列电瓶叉车；在高速公路建设中能够固定桩头的特殊叉车；在国际招标中一举囊括所有订单的集装箱叉车；1～1.8吨汽油、液化气机械传动叉车和2～3吨机械、液力传动叉车等。 　　据统计，杭叉在近三年间，先后共研制开发新产品23个品种200多个规格，其产值占全部产值的55％以上。这一系列新产品的研制开发成功，改变了原来产品结构单一、档次不高的格局，主导产品上了档次，并形成了普通型、提高型、发展型三个台阶、独具特色的产品系列，提升了企业核心竞争力，扩大了市场覆盖面，满足了各种不同层次用户的需求，从而国内市场占有率从原来的14％提高到现在的25.8％。这是杭叉快速有效发展的关键所在。 　　营销创新争效益 　　杭叉在改制重组中，同时也用市场经济的新思惟、新理念，创新了营销服务———打造了一个让用户满意为宗旨、提高市场占有率为目标、高效运行的营销服务体系。 　　———审时度势的及时制定营销策略。近几年，杭叉提出了“同等价格比质量、同等质量比价格、同等质量价格比服务”的营销策略，使用户在货比三家的选择中，可从杭叉购得最佳性能价格比的产品。 　　———在全国各地先后组建了10多个直属经营部，设立了90多个销售网点，并对网点110名骨干进行了培训，初步形成了组织健全、布点合理、信息畅通、反应灵敏的营销服务网络，能及时为用户提供其需求的产品和服务。 　　———通过竞聘上岗，组建了一支有140余人的营销队伍，并经过培训，其中已有80多名营销人员获得国家颁发的“推销员等级证书”。 　　在这支队伍中，有86人常年奔波在全国各地区及10多个直属经营部，用心捕捉、牢牢盯住每一个购车信息，努力拓展市常———搞活营销激励机制。杭又对每个经营部采用“大市尝小承包、细核算”的考核办法，对每个营销员采劝上不封顶、下不保底、优胜劣汰“的竞争机制，从而形成了外有压力、内有活力、统一市尝公平竞争的良好营销局面，调动了营销人员的积极性。 　　杭叉通过这个创新体系的有效运行，叉车销售台量在2000年比上年增长66.3％的基础上，今年上半年同比又增长了37.2％，使企业的效益在市场中得以实现。这是杭叉快速有效发展的一个至关重要的环节。