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CCDI总经理赵小钧:“看山是山,看水是水”

2013-8-18 20:19| 发布者: ccbuild| 查看: 803| 评论: 0

简介:在赵小钧的办公室,还有一张特殊的照片,里面分别记录了赵减肥前与减肥后的照片。他亲自将两张照片打印在一张纸上以此对比。 按照同事们的说法,在 39 岁之前,他是一位不折不扣的“肉食 ...

在赵小钧的办公室,还有一张特殊的照片,里面分别记录了赵减肥前与减肥后的照片。他亲自将两张照片打印在一张纸上以此对比。

按照同事们的说法,在39岁之前,他是一位不折不扣的“肉食动物”。甚至在与同事吃饭的时候,面对同事对于一桌鱼肉没有一个蔬菜的质疑,他将红烧鱼上的几片葱花诡辩为“蔬菜”。但这个外号“赵大胖子”的人,在两年前的一场大病后,硬是从原来的无肉不欢转变为一个纯粹的素食主义者,把体重减轻了50斤。

转型的不止是他的外貌,还有他的身份。自从“水立方”之后,赵小钧放下了笔,从此便没有再“画过一根线”。CCDI从创立到今天已经走过了十四个年头,公司人数由最初的几个人发展到今天的一千四百人,尤其是在2007年是公司人数增长最多的一年,猛增了六、七百人。做为CCDI的创始人之一,他也在公司的迅速变革中,已经由建筑设计师逐渐转变为引领CCDI发展为国际化设计咨询企业的领导者。

domusplusCCDI正在进行业务转型?

赵小钧:原来的CCDI是一个民用建筑设计企业,它的核心是“人做设计”,它的组织能力就是让更多的人提高能力去做更好的设计。但渐渐我们发现,CCDI不一定非得拘泥于这种民用建筑设计事务所的形式。我们建构的团队能力如果只局限于这一点,肯定是不够的。所以,我们开始关注“人做设计”有一个怎样的范围。这个过程中,我们发现了AECOMAkins这两家企业,并从中定义了我们的业务转型――从一家建筑设计企业开始,延伸服务的内涵和外延,做一体化综合解决方案的提供者。新的业务线就从简单的设计延伸成了CDME,其中,C是咨询,D是设计,M是管理,E是工程顾问,新增的三项都是在整个中国的城市化进程中会大量用到的,我们的机会在于目前这个行业的市场化程度和效益都还不高。

domusplus:那么具体的组织结构是怎样的?

赵小钧:现在公司实行矩阵式的集团化管理,总部下面有营销、财务、技术、人力资源、投资事务、行政和运营等几个职能部门,还有十几个事业部,按CDME的分类,有专业化部门、城市发展咨询部、原来属于建筑设计的居住、公建、体育、医疗等部门,以及机电、结构等一些特别的部门。后两者主要服务于前面一些部门,也可以去外面独立地找市场。公司转型过程中,有些人要继续做建筑师,有些人则需要改变,原先的利益关系面临重组。

domusplus:所以“水立方”之后,您就一根线也不画了,转型做公司的经营管理了?

赵小钧:这基于整个中国建筑行业目前很重要的一个状态,就是建筑师普遍职业化水平不高,组织能力不强。业内人士都能看出来,我们与国际的根本差距不在设计水平,而在组织效率。比如,国内设计公司普遍是在知道自己不会赔本的情况下就接单了,根本不知道具体能赚多少或会赔多少,成本的高低主要通过增减人力来控制,处于一种作坊式的状态。这种作坊式状态与工业化的资本计算不同。后者有投资,可以事先拿出一部分钱来测算完成一个项目所需要的成本,或者研发一些新的产品。但一个铁匠铺就做不到这一点,所以很难进步。这事实上对于顾客也是不公平的,因为他们花的钱没有被认认真真、精打细算地用足,实际性价比不高。

同时,有许多国内的工作室想实现专业化,但是做不到。比如有一个公司想专门做体育项目,但它拿不到很多体育项目,就会有生存危机。这决定了它想做专业化,得先形成规模,把产业做出来。可国外的建筑工作室为什么就能做?这是因为国外的社会分工已经非常专业,社会交易成本很低,各个领域的人可以配合得非常娴熟,这在国内目前还没法做到。比如一个高水平的建筑师要用一个外单位的钢结构工程师的话,他就没办法很便捷地去达成这件事。CCDI的业务模式转型和我个人从一个建筑师转变为一个职业经理人,都有这方面的意义。

我承认自己在设计和艺术上有一种很强的情感力,能捕捉、展现一些美的东西,比如做“水立方”时,我会把它比喻成一个女孩子,说她多么快乐。但对于把情感转化为物化的东西,我受到的训练和获得的经验都不足。所以在设计师圈子里头,大伙并不把我当盘菜,我也不把自己设计的东西当盘菜。

但我有一种不是设计师的能力,我自己称之为“狡猾”,就是对人情世故、权与利、文化、民众意识等在“通达”价值取向上的一种能力,能掌握一种分寸,别开生面或剑走偏锋,使作品在需要得到更多人接受的时候能面临一个比较好的局面。这更多的是一种体现在“如何使设计中标”层面的东西。我的能量更多的体现在这些方面,这些能力用来设计一个组织更加用的上。

domusplus:可能有这种“狡猾”并不容易,库哈斯不是说,“建筑师的所有含义在于和人打交道。”

赵小钧:当然,我非常认同库哈斯,可能在荷兰的话,我就会选择认真地去做库哈斯,但是东方文化在人与人、人与组织、国家与组织这些关系的社会规范性形态上的不足,使我判断、考虑自己的“情感力”和“狡猾”这两个优势时,觉得在中国的现状下,做一个库哈斯式的设计师不见得比建立一个像我们公司这样的组织,来产生更多较好的建筑、发挥普世的价值更能实现我个人价值的最大化。我想自己如果真的认真地去学,可能到四、五十岁的时候也会成为一个好的设计师。但是在现在的情况下,我选择了另一种道路。

domusplus:企业的转型有没有带来核心层人员安排的相应变化?

赵小钧:单增亮和我从1993年底CCDI只有3名员工的时候开始合作,一直走到今天公司拥有1400名员工。当时单增亮是总经理,我是总建筑师,到2006夏天的时候,他往更高一个层面去做CEO,负责整个公司的战略,我就改做总经理,负责公司整个业务模式和组织形式的转型。最近公司根据发展新业务的需要引进了原阿特金斯(中国)董事总经理吴辛等一批“空降兵”,所谓的CDME业务模式事实上也正是由谙熟阿特金斯成功经验的吴辛正式梳理、总结出来的。

domusplus:曾经听人说不看好CCDI的发展,您有没有听到过这一说法?您觉得他们不看好的原因是什么?

赵小钧:确实有。因为公司各个部门的总经理们原来有的“吃肉”,有的“吃草”;有的像狼,在拿目标的时候非常强;有的像羊,比较低调、温和。在公司转型的过程中,如何储备“狼”的力量,同时把一部分“狼”变成更偏于像羊一样平和的管理人才,这是非常关键的。在这个组织结构中,传统意义的建筑师受到了挑战,他们的作用似乎降低了,实则是新的业务模式难以很快被多数人理解。超过一半的公司正是在这一步转型的时候受不住挑战,消亡了。所以变革的风险指数是很高的,要组织内部有80%的人基本有了信任感,才可以去做。

我们一直在调试着这个界限,也始终保持着危机感,对出现的问题小心翼翼地去应对,并努力倡导一种尊重、合作与创新的氛围,这在重新搭建公司的组织框架、对局部利益进行调整的时候,是非常需要的。我们希望让员工感到管理层是有所顾忌,而非肆意妄为的。作为公司外部的人,因为看不透这些内情或者公司未来发展的可能性,而产生一些不乐观的想法也很正常。

domusplus:你们配置的这些“狼”、“羊”,大多数是公司原来的员工,还是像吴辛这样的“空降兵”?引进外部人员给CCDI带来了怎样的人际影响?

赵小钧:有好几个是“空降兵”。公司在变大,引入的“空降兵”如果是基层员工,对公司的影响不会很大,但高层员工就不一样,比如吴辛,这个影响是很大的。因为新人进来,无疑把公司原来的核心层稀释了。这不光是指利益,还有感情。像很多老员工,从前一直是和我们一起,甚至常常互相“打情骂俏”的,但现在可能我们和这些老员工一年都见不到一次了,这种变化是很微妙的。这些都是挑战,问题不知道会从哪里冒出来。但一年多的公司业绩表明,“空降兵”确实带给公司巨大的提升,老员工会发现自己是受益者。

domusplus:变革如履薄冰,为什么非要去做这样的事?

赵小钧:因为我们相信终究是能做好的。在中国这样一种市场下,这件事能为一些具有很强烈建筑师理想的人创造一个不一样的平台。我经常想到很多建筑师朋友,比如“都市实践”的王辉,一头白发。很多很有才华的人,碰到我们这个职业现实中的问题是要消耗掉很多不应该消耗的精力。我们做这件事提出“扬长容短,发挥优势”,就是要把每个人的短处包容下来,使他们的长处得到自由发挥,同时不对自己的短处有过多的焦虑。德鲁克说:所谓合格的企业就是让人在这个组织里完成不在这个组织里完不成的事。有些建筑师可能个人永远做不到周凯、王辉,但在我们的组织里他能做到70%的周凯、王辉,公司就很强大了,个人也会有很大的发展。

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