深圳地铁集团与万科达成战略合作

摘要：3月12日，深圳地铁集团与万科宣布达成战略合作意向。万科拟主要以新发行股份方式，收购深圳地铁集团所持有的目标公司的全部或部分股权；同时双方建立战略合作关系。

深圳地铁集团与万科达成战略合作

自2015年12月18日万科股票停牌以来，万科重大资产重组进展一直备受资本市场关注。将依托“轨道+物业”模式，紧密合作，共同发展，以深圳为起点，逐步实现向珠三角乃至全国其他重点城市的拓展。

此次合作发布，是万科重组工作的重大突破。深圳地铁集团董事长林茂德先生表示，深圳地铁集团近年来在全力加快轨道交通建设，向市民提供优质运营服务的基础上，积极深化国企改革，以“轨道+物业”为基础，探索市场化可持续发展模式。他进一步强调，万科是国内房地产行业的领军企业，此次与万科的合作，也是深圳地铁集团模式创新的重要举措，符合国家发展混合所有制经济的战略导向。

万科董事会主席王石表示，深圳地铁集团是深圳最主要的城市建设者之一，这次拿出最稀缺的核心地区土地资源合作开发，充分体现了合作的诚意和对万科的信任，两家公司优势互补，抓住深圳进一步城市化和经济转型提供的历史机遇，将为全体股东创造更大价值。

由于此次合作涉及万科重大资产重组，根据上市公司相关规则要求，双方最终能否达成资产交易，还需万科董事会、股东大会审议，及通过相关的审批。

共同开启地铁上盖新时代

根据万科公告，万科将购买地铁集团持有的目标公司全部或部分股权，相关目标公司的主要资产为地铁上盖物业项目，初步预计交易规模介于人民币400-600亿元之间，具体交易对价以经有关部门备案后的独立第三方评估结果为依据。万科拟主要以定向增发股份的方式支付对价。

尽管此次公告并未透露具体的交易标的和战略合作的计划细节，但基本可以确定，未来双方将依托“轨道+物业”模式，通过联合开发，实现优势互补。

近期以来，房地产市场呈现“冰火两重天”的分化局面，核心城市的土地竞争日益激烈，不仅地价屡屡刷新纪录，“面粉贵过面包”的情形也并不鲜见。

在核心城市以合理价格获取充足的土地资源日趋困难，已经成为制约房地产龙头企业发展的一大瓶颈。在寸土寸金的深圳，拥有较强二次利用土地资源能力的深圳地铁集团，一直以来都是最受开发企业欢迎的合作对象。

深圳地铁集团是深圳市属大型国有独资企业，承担深圳城市轨道交通投融资、建设、运营，目前净资产1503亿元，总资产2411亿元。秉承“建地铁就是建城市”理念，深圳地铁集团依托快速发展的城市轨道交通网络，通过轨道交通上盖运作物业开发，目前已拥有地铁上盖物业开发项目10个，分布于前海蛇口自贸区、深圳湾超级总部基地以及福田、龙华等深圳市各重要发展区域，总建筑面积约500万㎡，产品涵盖住宅、商业、写字楼、酒店等多种业态，均为大规模城市综合体项目。目前，深圳市轨道交通共投入运营5条线路178公里。其中地铁集团运管管理的4条线路158公里，2016年还将开通3条新线共107公里。这些新线路的拓展，毫无疑问将激活更多的项目开发机会。

2014年，万科获得与深圳地铁集团的合作机会，成功参与深圳红树湾项目开发，实现了重返深圳核心区域的夙愿。红树湾项目位于深圳市中心区最优质的地段，这一项目也被视为万科转型城市配套服务商的标杆之作。

对万科来说，此次战略合作意义极为深远，不仅仅在于获得一个或几个优质项目，更重要的是，双方共同实施“轨道+物业”的发展战略，未来随着地铁线路的延伸，万科将有机会以合理价格获得源源不断的开发资源，一举解决核心城市土地资源紧缺的问题，让全体股东都能分享地铁经济所带来的巨大红利。

“如果说红树湾项目是我们合作的序曲，那么从今天开始，我们将共同演奏城市配套服务商的全新交响乐。”王石说。

“轨道+物业”最强组合

对深圳地铁集团而言，引入万科联合开发既符合共赢原则，同时，也是创新合作方式、积极探索混合所有制经济发展的重要战略举措。

轨道交通建设周期长，投资规模大，对资金需求量大。绝大多数城市地铁的运营都需要依靠政府补贴才能维持。

深圳地铁集团是国内有较强盈利能力的地铁公司，这归功于深圳地铁集团创造性提出的“轨道+物业”模式，即通过上盖物业及地下空间与轨道交通同步规划、同步设计、同步建设，将沿线物业增值最大限度地转化成为轨道交通企业的内部效益，形成自我造血、良性循环的可持续发展良好机制。

考虑到地铁建设巨大的投资规模和资金成本，实现这一模式的关键在于上盖物业能否在充分体现地段价值的基础上，尽快顺利实现现金回流。因此，“轨道+物业”模式对于上盖物业的开发、设计和销售回款能力具有相当高的要求。

作为国内最有实力的房地产开发企业，万科拥有30年多的专业开发经验和强大的品牌号召力，在坚持核心优势、积极打造三好住宅的同时，也在不断丰富产品类型，进军消费地产、产业地产以及地产延伸业务等新兴领域。

在深圳地铁集团看来，万科的品牌知名度将有助于实现土地价值的最大化；而万科一贯倡导的“快速开发、快速销售”，也与地铁集团的战略需求高度匹配；在开发方面，万科拥有全球一流的建筑技术研究中心，近年来积极推广住宅产业化，强大的研发能力结合工业化的生产方式，使万科能有效提升产品质量，缩短开发周期。

从任何一个角度看，深圳地铁集团和万科都具有极强的战略协同性，通过“轨道+物业”模式，双方彼此的专业优势将得到最有效的发挥。

轨道交通迎来黄金十年，未来合作空间巨大

深圳地铁集团董事长林茂德先生表示，未来五到十年，深圳轨道交通将迎来快速发展，在加快地铁建设的同时必须创新合作方式、完善“轨道+物业”模式，才能更好地抓住这一特殊历史机遇、实现长期可持续发展。

分析人士指出，随着经济进入新常态，政府将通过加大对城轨交通等基础设施的投资以增加有效需求，促进钢铁、水泥等大宗商品去库存。同时，城轨交通对于改善交通状况、发展绿色经济、建设环境友好型社会也有积极意义。

国家发改委2015年9月同意深圳对三期建设规划进行调整，将地铁10号线（原16号线），以及地铁2号线东延线、3号线南延线和东延线、4号线北延线、5号线南延线、6号线南延线、9号线西延线，共计8条线路总长85.1公里的线路增加至地铁三期工程中建设。调整后三期工程共6条线及7段延长线。线路长度约为257公里、165座车站、总投资约2000亿元。从远期规划发展来看，深圳市轨道交通网络将结合城市更新发展、区域一体化发展、缓解日益增长出行需求、实施环保政策和节能降耗等实际情况，预计有新一轮修编，从远期规划发展看，预计地铁总里程可达1000公里。

在深圳地铁建设进入快车道的同时，深圳与周边城市的互通互联也不断提速，这意味着未来深圳地铁集团与万科的合作可能不仅仅只限于深圳。发达国家的经验表明，城市经济圈是城市化第二阶段的核心内容。类似于日本三大都市圈，韩国首尔经济圈的发展模式，正在越来越多的地区出现。

深圳近年来在城市转型、产业升级、经济创新方面成果斐然，在带动周边经济发展、形成产业梯次结构、发挥区域辐射力方面，已经具备了成为城市圈核心都市的条件。轨道交通网络是连结城市圈的纽带。在“东进战略”和区域一体化的大趋势下，深圳及周边地区的互通互联将大大提速。深圳地铁集团作为国内第一个实施“轨道+物业”开发运营模式，第一个将轨道交通运营管理经验输出到国际市场，第一个成立以有形资产为支撑的轨道交通可持续发展机制的轨道交通开发运营商，作为业内市场化运作、可持续发展模式的创新者在其中将扮演关键角色。

可以预见的是，在不久的将来，深圳地铁集团+万科的组合，将不再只局限于深圳，“轨道+物业”的先进模式，也有望随着轨道的延伸，向更多城市复制输出，促进更多城市经济圈的形成，推动我国城镇化发展进程，围绕国家“一带一路”战略和深圳建设全国经济中心城市的目标要求，加快“走出去”步伐。

相似的文化理念为深化合作奠定基础

“创新是深圳特区崛起的不竭动力，也是深圳地铁发展壮大的根本所在。在市场化创新方面，深圳地铁集团一直努力走向全国城市轨道交通行业的前列。”深圳地铁集团董事长林茂德先生表示。

通过坚持“市场化、可持续”发展道路，积极探索混合所有制经济，构筑适应市场化的集团战略管控模式，深圳地铁集团已经具备了市场化运营的良好基础。

如果说业务上的协同性和专业上的互补性，为双方合作提供了共赢的空间；那么，相似的发展理念和企业文化，则为两者建立更加紧密的战略合作关系奠定了基石。

“深圳地铁集团以‘经营地铁，创造城市发展空间’为企业使命，万科以‘城市配套服务商’为发展定位，在推动城市建设方面，我们有着共同的追求。”王石表示。

在企业文化方面，深圳地铁集团提倡创新、担当、包容、共享，在积极履行社会责任的同时，高度重视安全运营和施工质量，并积极打造装备技术创新标杆。这和万科坚持质量第一、矢志不渝的推广住宅产业化的做法也有着诸多相似之处。

值得注意的是，近年来深圳地铁集团以市场化、专业化和一体化为原则，鼓励支持下属经营类企业发展壮大，并提出鼓励支持集团下属的市政设计院等知识密集型、技术密集型企业开展经营者和骨干员工持股经营，通过资本纽带形成员工与企业共同发展、共担风险、共享收益的利益共同体。而“共创、共享、共担”正是万科自2014年以来积极推广的事业合伙人制度的核心理念。

“我们很高兴的发现，深圳地铁集团‘共同承担责任、共同创造价值、共同分享成果’的企业价值观与万科的合伙人理念十分契合。我们相信，在相近的愿景和价值观引领下，双方的长期合作将为深圳这座城市贡献更多的力量，也开启我们双方更加美好的明天。”王石在致辞中表示。

业界认为符合万科新十年发展战略

对于深圳地铁集团与万科举行战略合作，业界有观点表示，首先“地铁+物业“模式，有利于落地万科的城市配套服务商转型。

万科传统擅长的物业开发及快速变现能力，近几年逐步培养的持有物业综合经营能力，客户配套服务能力，都会在与地铁合作业务模式上得到充分的发挥。万科近年在北京、深圳、杭州等核心城市，已经与地铁合作，取得巨大效益。从发达国家历史经验看，发展都市圈是必然方向，轨道交通网络是串连都市圈的经济动脉。轨道交通建设在珠三角乃至全中国都仍有跨越式的发展机会。

其次，方案基于价值创造和协同效应，符合全体股东利益。

深圳地铁植根深圳，能注入万科的资产将非常优质。而且重组后，未来可能会持续有优质资产注入万科平台。如果能结合万科强大的物业开发经营能力和地铁集团的地铁建设能力和相关土地物业资源获取能力，形成紧密合作的战略协同，将是“地铁+物业”的综合开发模式在中国最好的体现。未来借助这种模式联合对外拓展，两企业都将有望获得更多的发展机遇。

第三，可以解决股权僵局和困局，有利于在问题解决的同时，维护资本市场稳定。

“宝万之争”引起社会广泛关注，目前万科A尚在停牌。但上证指数已在万科停牌时的3579点跌至2810点，跌去21.4%。宝万之争陷入僵局，万科股东及市场相关者既希望早日重组确定，又担心复牌大幅补跌，甚至引发资本市场动荡。

深圳地铁成为重要股东，即将带来的资源，既有现实优质资产的价值保证，又有未来业务模式拓展的空间，最大限度的减少了股价的波动，稳定资本市场。对现有股东和未来股东都是最负责任的安排。现有各方股东既可选择安心做财务投资人，分享未来万科成长的红利。也可选择妥善逐步退出，兑现利润。

第四，双方源出特区，文化互溶度高。万科可以延续混合所有制优势，延续企业文化。

深圳地铁集团实力雄厚、经营稳健，据地铁集团官网，截至2015年底，地铁集团注册资本金241亿元，总资产2411亿元，净资产1503亿元，资产负债率37.65%，而根据万科2015年的年报，万科净资产1002亿，净负债率19.3%。深圳地铁集团与万科在稳健经营理念上彼此一致，互相高度认可。

万科最宝贵的资源，是品牌、信用、企业文化。这次重组，解决了股权结构的均衡性、稳定性，用市场化手段为“宝万之争”社会事件基本画上句号。万科的混合所有制优势得以保持，企业文化得以延续，品牌和信用得到传承。