基于核心能力的建筑企业战略管理
根据建筑领域加入WTO后的对外承诺，我国对国内建筑业的五年保护期已经结束，国外资金实力雄厚、管理先进的跨国建筑企业逐步涌入国内市场，将使建筑业出现更加激烈的竞争局面。中国的建筑业经过几十年来的不断创新发展，思想观念和价值体系发生了很大的变化。建筑企业要想在高度不确定、激烈对抗的市场经济环境中巩固和发展竞争优势，立于不败之地，必须强化战略管理。建筑业的生产活动具有流动性，而建筑产品具有固定性；建筑产品耗资大、生产周期长、风险高等。这些行业的特殊性决定了建筑企业要想在竞争中生存并得以长足发展的必然条件是逐步培育企业的核心能力，降低非系统风险，以获取持续竞争优势。在这种情况下，建立核心能力，实施基于核心能力的企业战略管理就成为建筑企业的必然选择。 一、企业战略管理与核心能力 企业核心能力是企业在长期生产经营过程中的知识积累和特殊的技能以及相关的资源组合成的一个综合体系，是企业独有的一种能力。企业核心能力是构建企业持续竞争优势的关键，清楚分析各种企业核心能力对构建企业持续竞争优势的不同作用，有利于企业构建持续的竞争优势。 基于核心能力的战略管理是将企业核心能力和战略管理有效结合，把制定战略的重点从外部环境分析和行业选择转移到取得竞争对手难以或者不可能模仿的资源和能力上，使企业独一无二的核心能力与企业战略相匹配，从而实现企业健康持续的成长。为此，企业在制定战略的时候，需充分认识企业自身的核心能力，紧紧围绕企业核心能力制定出有利于充分发挥企业核心能力的战略，且有利于进一步提升企业的核心能力。 二、建筑企业核心能力的识别 如上所述，建立基于核心能力的建筑企业战略管理，首先要对建筑企业自身的核心能力进行准确的识别。根据企业核心能力理论和建筑业的行业特点，本文认为构成建筑企业核心能力的要素包括三部分：市场能力、管理能力和技术能力。 （一）市场能力 建筑企业所有的生产经营活动都来自于建筑市场，建筑企业的市场运行能力体现在企业向建筑市场提供所需的产品和服务的能力，也体现在企业从建筑市场中获得经营业务和获得盈利的能力。因此，企业的市场能力是企业竞争力最直接的体现。建筑企业的市场能力是企业资源运用能力与市场管理能力相结合的结果，这种结合的结果越好，表示建筑企业的组织资源、创造产品和提供服务，以满足市场需要的能力越强。为了保持和增强企业的市场能力，企业要不断开拓新产品和新服务，以及扩大区域市场范围。开拓市场不只是简单地发现新业主，更重要的是创造和培育业主多样化的需求。 （二）管理能力 管理能力是建筑企业竞争力的重要指标之一，是建筑企业区别于竞争对手的特殊能力。建筑企业的许多资源具有可替代性，但企业管理能力是企业文化的沉淀，是难以被竞争对手所模仿和替代的。在建筑业的生产和经营活动中，建筑企业需要具备大量的生产要素（如人力、物力、财力等），这些生产要素需要通过执行各种管理活动才能在生产经营活动中发挥作用。建筑企业的管理能力体现在多方面，其实质是使企业的资源条件和市场的客观环境有效地互相作用，为企业创造盈利和竞争力。 （三）技术能力 建筑企业为业主提供基于不同技术含量的各种生产和服务活动，因此具备一定的技术条件和能力是建筑企业参与市场竞争的前提条件。增强建筑企业技术能力，可以提高为业主创造更多产品和提供更多服务的能力。建筑企业生产经营技术可以是通过自我研发和创新而提高企业整体技术能力，也可以从企业外部引进或购置新型生产经营技术来增强企业技术能力，以满足企业生产经营发展的需求。建筑企业还可以通过与科研机构技术合作，或通过从市场租赁先进的技术设备来增强企业技术力量。总之，无论是采用哪种技术发展措施，建筑企业的技术能力是影响企业竞争力的重要方面，是决定企业生存和发展的重要因素。 三、建立基于核心能力的建筑企业战略管理 根据基于核心能力的战略管理思想，结合建筑业的行业特点，建立基于核心能力的建筑企业战略管理过程模型，把具体的建筑企业战略管理过程与其核心能力形成过程结合起来。 （一）通过战略分析进行核心能力识别 战略分析以核心能力识别为主要目的，具体包括环境状况分析和企业条件分析。 1.环境状况分析。环境状况分析包括宏观环境因素分析、产业竞争性分析、产业内部结构分析等。其中，宏观环境因素包括与建筑企业有关的政治、经济、技术、社会等因素；产业竞争性包括建筑业的竞争格局以及建筑业与其他行业的关系；产业内部结构包括在建筑业中，建筑企业之间的经营差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。通过环境分析，可以明确要在竞争中获得优势，建筑企业应具有什么样的核心能力。 2. 企业条件分析。企业条件的分析包括建筑企业内部环境的基本分析、建筑企业与竞争者的对比分析等。其中，内部条件的基本分析是指通过对建筑企业的市场能力、管理能力、技术能力、人员状况、组织结构、企业过去的目标及战略等情况的分析，确定建筑企业目前的核心能力条件和将来的发展潜力；竞争力量的对比分析则是通过将建筑企业与竞争者或其他参照企业进行对比，进一步明确建筑企业的长处和弱点，为建筑企业下一步的核心能力选择提供依据。通过企业条件分析，可以明确建筑企业目前所具有的核心能力和发展潜力以及在竞争市场中的相对地位。企业核心能力的识别是建筑企业建立竞争优势的基础。 （二）通过战略设计进行核心能力选择 战略设计是在战略分析的基础上，寻找建筑企业在外部环境和内部条件之间可行的最佳战略组合，使建筑企业在竞争市场中有可能获得优势。战略设计过程实际是对建筑企业能力的选择过程，即确定建筑企业需要重点培育和强化的核心能力，并设计实现这些核心能力所需要的战略手段。建筑企业核心能力的选择不仅需要考虑核心能力与环境的匹配，而且要考虑组成核心能力的各部分资源相互之间的匹配。这些匹配有利于建筑企业把握机遇，回避风险，并提高建筑企业资源的使用效率。建筑企业核心能力的合适选择是建筑企业建立竞争优势的必要条件。 具体的战略设计中包括对建筑企业使命的反思，战略业务单元的选择，各业务单元的竞争战略设计，以及具体职能层次的战略确定。 （三）通过战略实施来培育和强化核心能力 战略分析和战略设计明确了建筑企业建立竞争优势所应具有的核心能力和实现这些核心能力的战略途径，但是竞争优势的建立只有通过切实有效的战略实施才能实现。这个过程也是建筑企业核心能力的培育和强化过程，建筑企业需要在核心能力识别和核心能力选择的基础上将企业资源配置到关键核心能力的培育上，通过具体的管理措施和管理过程将资源转化为能够为建筑企业带来竞争优势的价值创造能力。 （四）在动态的战略评价和调整中使建筑企业获得基于核心能力的竞争优势 战略管理是一个动态的过程，包括战略评价和战略调整过程。当建筑企业成员缺乏必要的核心能力、认识和信息，或对工作不甚了解时常常会使工作发生偏差，同时战略制定不当或环境发生变化也可能导致战略部分或全部不适用，因此，建筑企业需要动态地对战略实施状况进行评价，通过分析建筑企业在市场中的相对地位，来考察建筑企业的核心能力培育是否有效，必要时对战略做出相应调整。这种战略评价和调整过程的目的就是保证建立有效的建筑企业核心能力，并最终使建筑企业获得实际的竞争优势。 四、结语 基于核心能力的建筑企业战略管理是战略管理的新理念，它是服务于建筑企业核心能力的战略管理方法，要求在动态的战略管理过程中识别、选择和培育适应环境变化的建筑企业核心能力，使核心能力理论融入到企业战略管理之中。不同的建筑企业应结合自身情况建立相应的基于核心能力的企业战略管理模式，才能在日益激烈的市场竞争环境中把握机遇，获得持续的竞争优势。 |
