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建筑时报 记者 吴单华
记者：跨国集团并购中国设计企业在这几年越来越频繁：几年前，美国史密斯集团并购上海长宁区一家建筑设计院，去年至今年，美国AECOM公司分别并购易道公司和中国市政西北设计院，他们的目的各有不同，那么五合国际集团此次并购华特公司是基于怎样的目的？
陶滔：正如你所了解的，已经有很多国际机构在中国并购设计企业。五合国际与AECOM等公司性质不同，它虽然也是跨国集团，但它与中国的市场有着千丝万缕的联系。在中国市场开展了6年多设计业务的五合国际越来越感到融入中国市场的必要性和重要性，甚至可以说，做一个具有中国特色的国际化公司已成为我们的目标之一。因此，我们需要与中国的一些机构进行联合，共同面对激烈的市场竞争。
记者：此次并购华特，五合看重的是华特的哪些东西？
陶滔：目前，五合国际的快速发展遇到两大“瓶颈”：除了人才，另一个是资质问题，这是个“门槛”，如果没有跨过去，对于我们发展有很大制约。这个“门槛”看上去是个形式，其实不是那么简单，不是说能搞到一个资质就行了，这资质的背后实际是技术的积累。所以，这也是我们此次并购的核心目的。
其次，国内的大型设计院很强大，境外设计机构在国内的发展也如火如荼，这造成了一部分具有十多年甚至更长时间实践经验和技术积累，但市场运作能力不是很强的中小型设计机构在夹缝中求生存。五合国际正是看中了这一点，实施了此次并购。从大的层面来说，五合国际有很强的市场运作能力，在设计上有很强的方案能力，创意构思能力，而此次并购的华特公司有很强的建筑工程管理、工程实践方面的经验，而且他们主要的管理人员都是专家级人物，通过资源整合，优势可以互补。所以，更准确地说，此次并购叫合作更合适些。
记者：并购以后的华特公司将怎样运营？是沿用其自身品牌，还是起用五合品牌？
陶滔：我想要分几步走。华特是做了十多年的甲级设计公司，在某些层面还是具有一定影响的企业，所以在近一个阶段，还是两个品牌并轨前行。但在管理上，要逐步建立一套统一的管理体系。首先需要磨合的是企业内部管理，只有企业内部管理调整好了，才能解决其它诸如品牌、市场方面的问题。所以此次并购后，我们会引入华特公司以前的一些管理人员，共同组建一支更强的管理团队。华特公司在逐渐调整好以后，也会成为五合集团旗下的一家有特色的机构。
记者：五合国际在中国的发展已经有六年，此次并购对于五合国际的核心竞争力无疑是一次快速提升。那么，并购以后，五合国际将如何整合咨询设计市场和业务？今后几年，五合国际对此次华特公司又有怎样的预期？
陶滔：现在的状况是五合的市场运作能力比华特公司强，而华特公司的技术积累比五合更深厚些。并购以后，经历一个从相互磨合到相互融合的过程，市场能力和技术问题都将得到很好地提升。比如五合一直在研究和设计高科技住宅，但是我们要把它落实下去，以前的技术平台还不够。华特过来后，我们可以加强技术实施的过程，大大提高技术节点的要求，真正实现我们先进的概念和理念。对于华特，我们的预期是向建筑设计专业化方向发展，要做到这一点，在现有熟悉中国工程要求的基础上，还要提升其熟悉国际工程要求的能力。对于五合，我们的目标是把从国外引进的许多先进概念，通过华特深厚技术功底的支撑，将两者结合起来，演变为一种新的技术模式，这是中国的建设设计所迫切需要的。
记者：五合无疑是设计界近几年来最活跃的设计企业之一，可否谈谈其长远目标？
陶滔：我们希望五合国际成为一个真正企业化管理下的设计集团。在这个设计集团下，不是只有一批做设计的人，而可能有十个二十个著名建筑师。现在有不少在国际上甚至都排名靠前的青年建筑师，他们的能力和品牌都很好，但是在中国市场上，因为各种原因，仅做几个小的项目，设计水平很难全部发挥出来，使得他们很难发挥更大的作用，这样对于社会的贡献也不够大。所以，五合国际希望能给他们创造一个很好的氛围出，搭建一个“温床”：希望跟他们建立良好的合作关系，逐渐建立一种合作机制，这种机制的目的在于发挥他们各自的特点，为国家的建设发挥更大的作用。另一个是五合要在近5年推出自己的优秀建筑师，我们已经有一批这样的建筑师在培训过程中，相信再有一到两年，他们会成为中国各个设计领域的很好的建筑师。五合国际将为这些好的建筑师做好技术方面的配套，让他们能够做出中国建筑的国际地位来。
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