阿特金斯李文捷：将规划师思维融入管理

　　很多高管并不是学管理出身的，这固然有其缺憾，但同时他们的专业方向又为其提供了更广阔的思维方式。阿特金斯大中国董事、城市规划与咨询部总裁李文捷的管理实践印证了这一观点，“我首先是一名规划师，规划城市的发展和战略；我更是我的团队和业务的总规划师，规划业务的战略方向，打造可实施的管理体系。管理是平衡的艺术，需要搭建一个卓有成效的框架，规划也是这样，从本质上来说有很多的相通之处。”

　　阿特金斯(ATKINS)是一家在伦敦上市的全球性咨询顾问公司，是欧洲最大的工程顾问公司和世界排名第三的设计公司，迪拜那座以奢华闻名于世的伯兹阿拉伯酒店为其代表作品。1999年，李文捷加入阿特金斯集团，致力于创建中国城市规划与设计部，今天它已成为公司的主要业务部门之一。“北到哈尔滨南到三亚，我们参与了很多城市的大型开发建设，为这些区域的可持续发展做出贡献。”李文捷领导的城市规划与咨询部从零起步，目前已发展到一百多人的团队，承担并完成了数百项城市规划与发展更新项目。短短几年的时间，这中间的跨越如何实现？

　　驭事VS 驭人：探求适合团队的管理模式

　　李文捷的回答与之前我对其员工的询问答案如出一辙—— 战略眼光。比别人想得更远，预见到未来业务发展的方向，制定发展战略，让整个团队去了解，再把大家的意见参与进来，一年、五年，或者更长远的规划，给员工一个方向，一个很好的愿景，员工就有激情从内心去推动目标的实现。管理学把共启愿景作为一个卓越领导者的必备素质，李文捷的做法却是她从城市规划的思维方式悟出来的。

　　作为一个规划师，更擅长分层考虑问题。比如要做一个位于北京朝阳区文化创意中心的规划，首先要考虑北京政治文化中心的定位，而朝阳区则是一个对外的国际化窗口，文化创意产业是其发展的重点，再下面是文化创意产业具体怎样来布局，最后是创意中心应该有什么样的功能，怎样设计。这就是规划的典型思维方式，从一个非常宏观的问题逐渐深入逐渐细化，到最后是一个微观具体的解决方案。事实上，正像李文捷所说的，管理也是如此，分层，在不同层面思考不同的问题。作为一个领导者，首先要确定总体的目标和发展方向，然后考虑实现这个目标的管理架构、市场策略及技术支撑，具体到各地需要搭配什么管理班子，区域市场怎样拓展，专家资源以及核心技术的适配。继续往下分，日常工作如何展开，质量怎么控制，再细化到项目层面怎样做。这种专业的思维训练，让李文捷思路清晰地把管理做得顺理成章，游刃有余。可是，管理从来都是双向的，员工呢？他们对此反应如何？

　　事实上，规划师的专业训练同样让员工更能接受这种管理模式，能够很好地合作。“规划师都要有大局观。给一个城市做规划，要综合地去看问题，综合考虑经济、环境、社会等各方面的因素，那么在一个团队里面，也一定要有这种意识，而不是出于一个‘小我’，一定要放在一个大局来看，这个非常重要。不同专业有碰撞，这些碰撞就是摩擦，是一种争辩和交流，但怎么样经过碰撞最后达成一个共识，我认为要把握最关键的东西和主要目标。”每个团队都是由不同人群组成，都有自己的特点，李文捷的优势在于找到了适合自己团队的管理模式，这样可以事半功倍。

　　读城VS阅人：把脉个性化特质

　　掌握了整个团队的特点，并不等于了解了每一个人。了解每个人的特点，给他一个最适合他的平台，这也是组织提高效率的有效手段。这就需要管理者有目的地去同属下的员工沟通。李文捷说，规划也有这样的特点。很多城市的规划抛弃了城市独特的地方，千篇一律地国际式、现代化，现在我们提倡的规划是要致力于挖掘出城市非常独特的内涵，到底有什么资源，有什么特色，当地人喜欢什么，哪些地方跟别处不同。“要非常好地深刻地去了解每一个地方，才能真正有的放矢地去规划。”

　　为一个城市或者一个社区做规划，其实是在创造一个梦想，设计一个美好的未来，这份工作本身就会给人很大的享受，李文捷很热爱自己的工作，也希望给团队创造一个健康、活跃的美好氛围。但她坦言，作为管理者，也需要有相当的人格魅力才能够真正把大家团结在一起。用爱和包容感染大家，用个人的品质去打动他们，把自己对工作的投入和热情带到管理中来，形成有特点的团队文化，这是让李文捷充满期待的管理氛围。

　　妥协VS坚持：跨国文化沟通的底线

　　在李文捷领导的团队中，有来自十几个国家的专家。记得2001年阿特金斯承接了上海松江新城的总体规划，李文捷是项目负责人，当时有一位英国专家提出了异议，“这么大的一个新城，在英国还得做一年，两个月怎么可能出一个概念方案？”这对他对整个团队来说都是一个很大的挑战，但这是适应目前中国的发展速度所提出的要求，不能套用英国的模式。通过反复探讨、科学论证，与国际先进经验对比，多次考察现场以及对中国国情的深刻理解和对使用者的深入调研，大家终于达成了共识。

　　李文捷认为这种跨文化的沟通，首先双方需要彼此尊重。其次有很多事情都可以通过沟通解决，“你会发现百分之七八十的问题是一个沟通和理解的问题，你理解了它背后的逻辑和思维方式以后，就会发现他也有他的道理，大家就能够达成一定的共识。”第三是既要有原则，又要善于妥协，知道自己的底线在哪里，而且清楚地告诉对方，把道理讲清楚，让大家都知道。但同时也要妥协，国外同事也有他们的底线，要去让步，这是一个妥协的艺术问题。