监理企业集团化发展可行性

　　目前，国内绝大多数监理企业存在着经济效益差、人均收入低等问题。据住房和城乡建设部的统计数据表明，全国除上海建科建设监理等几家监理企业年收入过亿元外，监理企业年收入超过5000 万元的只有50 家左右。要改变监理这种小兵团分散作战的局面，形成“航空母舰”，发挥团队的整体实力，走集团化发展道路，就必须组建一批实力雄厚、人才集中、专业技术力量强、一业为主、多种经营，具有市场竞争力的监理企业集团。

　　从统计报表情况看，年收入5000 万元以上的企业仅占企业总数的约0.8%，企业规模普遍偏小，其中具有公路工程资质的监理企业有30 家，具有港口与航道工程资质的监理企业有17 家。

　　综合资质企业、甲级企业数量发展较为迅速，全行业整体实力有所提升。

　　从统计报表情况看，大部分甲级监理企业的注册监理工程师数量能够满足企业资质标准要求，乙、丙级监理企业还有一定差距。

　　整个监理行业的营业收入增幅连续两年保持在20%以上增速。工程监理收入均占财务收入50% 以上，是监理公司的主要收入来源。工程造价咨询业务增长迅猛，是监理企业新的利润增长点。项目管理虽然是监理行业发展方向，但是，还需要很多政策上的调整以及企业的自身调整。

　　监理业务现状

　　监理行业是我国1985 年以来建设管理体制改革后兴起的一个新兴行业，实施后有效地提高了工程建设管理水平，并对完善和规范建筑市场、有效利用建设资金起到了重要的作用，但因起步较晚，缺乏对监理工作的深入理解，大多数监理企业只是被动、机械地按规定的监理程序和基本流程提供相同或相似的服务，定位较低，始终停留在工程施工监理阶段，没有实行全面监理；监理市场不规范、监理服务价格（监理收费）过低、从业人员和企业素质参差不齐，和国外经济发达国家相比差距较大，缺乏进入国际工程管理领域的能力。

　　这几年，监理行业综合资质的出现和甲级公司数量在增加，监理服务范围也在不断扩大，在市场上已逐步形成影响，行业发展上了一个新的台阶。同时，监理行业也正在追求创新，能够根据市场情况承担项目投资机会分析、前期咨询和策划、可行性研究、环境评价、设计监理、招投标代理、造价咨询、设备监理（含采购）、工程监理、工程验收、工程审价、后评估、造价管理或代业主管理等任务中的一项或几项任务。但国内监理企业数量多、规模小、抗风险能力弱，且服务内容相对单一，企业相似度高，竞争异常激烈的状况没有得到有效改变。

　　企业集团化发展的必要性

　　从宏观管理的角度来看，监理企业集团化问题是一个产业组织政策问题；从市场的角度来看，是一个市场结构和引发的市场秩序问题；从企业的角度来看，是企业在市场上的吸引力和竞争力的问题，因此，集团化问题是综合性的问题。

　　集团化发展有利于参与市场竞争，在竞争中求生存、求发展。在市场经济条件下，占领市场是每个企业追求的目标。我国石油、汽车等行业组建企业集团的实践就是很好的证明，监理行业要实现持续发展，应该探索组建企业集团，克服单枪匹马、孤军奋战的局面，使企业在资金、人才、技术、装备、管理、服务上都具有竞争力，通过集团的整体实力，在市场竞争中夺得更多的监理项目，进而改变单独监理企业跨行业、跨地区监理成本居高不下、监理工程师难于到位的现实状况，实现规模效益。

　　集团化发展有利于发挥人才优势，改变人才、技术分散的格局。监理是技术咨询、招标代理、设备监造、建设监理及公共服务、专项服务、特约服务于一身的管理。它要求从事监理的人员不仅要有较高的文化素质、思想素质和敬业精神，还要有专业技能。目前，监理企业中人才缺乏的现象较为普遍。组建监理企业集团，可以通过对集团成员企业人力资源进行重新的组织和调整，将分散的人才资源实行优化组合，集中人才优势，使企业人才形成最佳结合。

　　集团化发展有利于拓展经营领域，实现企业发展的良性循环。现在许多监理企业仅局限于施工阶段监理，难以向其他经营领域拓展。组建监理企业集团，可以在重点搞好监理服务的同时，据自身的优势，扩大经营范围，组建若干分公司。通过多种经营，壮大企业的经济实力，弥补监理服务收费的不足，进而实现企业发展的良性循环。

　　集团化发展方式

　　目前，各行业设计咨询企业集团基本上垄断了市场或者说主导了咨询服务市场，有统一的管理模式，在市场上形成了统一的行业标准，形成了消费者的高度信任感，各有地域或行业划分。对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

　　纵向企业集团化 对于从咨询行业派生出来的监理业而言，行业的集团化发展基本上以两个方向为主。

　　回归到监理企业最早建立的方式，从独立资质回归到以设计咨询公司为龙头的设计咨询企业集团中，利用行业背景和上下游承接关系来进行市场竞争。

　　这些大的设计咨询企业集团进入监理业的优势体现在资金实力、技术实力、有行业性，这样他们就形成了特有的发展模式。一是起点较高，他们所进入的模式首先占据竞争的制高点，占领比较大的市场份额。二是有比较明确的集团化发展目标和方向。三是注重资本运作，通过多种方式筹集资金进入监理业，这样就使监理业的市场份额发生了重大的变化，也使监理业的竞争格局发生了急剧的转化。

　　整个咨询企业集团的业务结构是“综合性业务+ 专业性业务/ 行业性业务”。但是，这种方式不是实质性的监理企业集团，监理企业只是企业集团中的一个环节或者一个角色。