结构性创新决胜商业地产差异化竞争

　　是朝气蓬勃，大有可为，还是过热泡沫，危机隐伏？在众多业内人士眼中，以城市综合体为代表的商业地产似乎集天使与魔鬼于一身，成为目前中国房地产市场一个充满不确定性的争议地带。阳光新业地产股份有限公司副总裁吴尧在接受本报专访时指出，尽管部分城市出现商业地产过度膨胀的危机，但国内商业地产总体上仍处于快速上升的良好态势。而商业地产公司当务之急是在不同区域、城市和特色零售商资源上进行“结构性创新”，这将成为增强客户黏性、品牌影响力和提高收益水平的差异化竞争优势。

　　结构性创新具有很高的边际效益，有助于商业地产公司提高资本回报率

　　记者：对于商业地产公司而言，怎么从总量和结构性因素上去判断和决定发展商业地产的规模和类型？

　　吴尧：在总的趋势上，商业地产的规模肯定是不断增加的。目前，国家政策已经逐渐开始鼓励持有物业，融资环境和投资理念都在改善；长期持有物业以期增值、沉淀资本以克服游资过分集中于住宅对国民经济的不稳定影响，这些观念开始深入人心；而随着城市化发展和人口迁移，尤其是二三线城市经济发展和消费水平的不断提高，商业地产的成长空间是非常大的。

　　从上述因素来分析的话，商业地产大有可为，将呈现快速上升的态势，这是我们总体的判断。

　　而结构上则需要更加细致的分析。阳光新业在全国近10个城市持有和管理着近30个商业项目，因此拥有着海量的一手零售数据，我们能够通过对这些数据的统计分析更加精确地去判断和决定进入哪些城市、做什么样的产品。判断标准一方面是看零售销售额和人均购买力增长的匹配度，这是衡量增长的空间与潜力；另一方面是对于商业结构的判断，根据消费的具体产品的不同去衡量消费升级的能力。

　　不同城市的消费升级能力是截然不同的，比如一线城市主要体现在休闲娱乐文化消费上，我们就要更多地在这一方面进行挖掘创新，提供一些文化、创意、旅游等复合型产品，同时去国外寻找更多特色零售机构，这种独一无二的资源保证我们不会走向同质化，只有这么做我们才能在一线城市保证更大的资产增值空间；而很多二三线城市其实刚刚开始认知品牌，对国外快消品的认识也越来越成熟，而且这些城市的细微差别更大，有着鲜明的结构性分化，也就创造出更加丰富的需求。

　　阳光新业在各地的商业地产项目可能名字相同，但绝对不是简单复制，不是传统的业态简单堆砌组合，而是差异化地在不同类型上的平衡和组合，业态组合、形象定位、营销模式都有不同，以适应各个城市发展需要，提升盈利空间，这就是我们所谓的“结构性创新”。

　　记者：与住宅截然不同的是，商业地产运营周期长，收益水平也并不高，可能最优秀的商业地产商的收益率与竞争对手相比也只具有很微弱的优势。对于阳光新业这种以购物中心为主的商业地产商，如何能够更有效地提升收益率？

　　吴尧：我认为阳光新业有这样几个优势。首先就是先发优势，我们转型商业地产相对比较早，很多项目已经运营了很长时间，收益率相对稳定，这一点是很重要的。

　　其次，我们很多项目是通过收购兼并得来的，这样一方面可以通过改善业态组合提高收益率，另一方面可以通过土地的集约化利用，以扩建改造来提升盈利，阳光新业对旧有物业持续改造提升的能力比较强，比如“家世界资产包”的收购就是如此，这其实也是世界级商业地产商的核心能力之一。

　　最后一点是资源整合能力，这其实正是“结构性创新”、增强差异化竞争优势的关键。阳光新业会跟国内外很多特色零售机构进行排他性的独家合作，这样我们一些商场的活动就是唯一的。事实上这种商家活动在国内同质化严重，十分缺乏创新，如果我们能做到独特新颖的话就会有很强的优势。许多一线的零售商，它们在哪个商场都能做活动，而我们需要寻找的是产品非常好、又有特色，同时在国内出现又不多的。这虽然比较难选，却能够带来非常明显的益处。比如针对国外一些儿童特色品牌做一系列大型活动，进行品牌推广和销售，这种活动拓展性强，能够在我们全国布局的多个城市连续做，收益也很可观。对于我们来说，是寻找国内新的消费群体，而对国外零售商来说也可以寻找新的市场，这种结合非常到位，也增强了我们的客户黏性和品牌影响力。

　　现在国内商业地产有个很不好的现象，就是主力店透支了商业资产持有的长期价值，这些国外大型品牌零售商垄断市场后拉低了购物中心的收益率，商业地产商想要更好地发展，一定要平衡这种状况，必须提高丰富度、实现差异化。为此，我们去国外积极寻找这类优质商户，与他们展开各种模式的合作，他们可能成为将来我们全新的主力店、次主力店，同时针对公司对各个城市需求的结构性把握，不断提升整体收益率。

　　就提升收益率而言，这种努力是一个边际效益很大的事情，我们必须要突破这些困局，否则无法进行真正的差异化竞争。

　　此外，我们最近还上线了商业智能应用项目，运用高科技手段对租户信息、客户管理和客流分析进行智能化运营管理，充分挖掘深埋于海量数据中的财富，指导我们现在及未来的经营决策，这也很大程度上提升了品牌价值和盈利能力。

　　记者：还有一个不可忽略的因素是上市公司大股东新加坡GIC的存在，相信阳光新业的转型由此获益良多。我们观察到，阳光新业最近与日本三菱进行了合作，此前还与日本洋华堂进行了合作，加上大股东GIC，似乎显示出阳光新业一直钟情于亚洲合作伙伴？

　　吴尧：谈到GIC给我们的支持，有很多方面。首先是上市公司大股东在经营、管理、融资方面的支持；其次是GIC在全球范围内有大量的合作伙伴，将它们引荐给阳光新业，使得我们的触角更加全球化；最后，合作最终还是人的合作，通过团队的互相配合、渗透和学习，让我们自身的能力得到很大的提升，让我们学会怎么和国外大型资产管理机构去对接，对未来更多的合作增强了信心，打下了坚实的基础。

　　零售市场其实具有很强的文化基因，这是一个深层次的文化问题：例如英国、澳大利亚的购物中心一般只在比较成熟的英联邦文化环境里面拓展。文化因素对商业地产的对外拓展产生的影响是非常关键的，你所提到的我们倾向于包括三菱在内的亚洲合作伙伴，的确是在一定程度上受到了这方面因素的影响。