一个涂料企业的真实信息化历程

在应用ERP管理之前，珠江化工集团主管营销的肖总每个周六、周日基本上很少休息，“不到工厂里看看销售情况我不放心啊。”肖总说，这也占用了大量的时间，使得肖总陷入了繁忙的事物性工作的包围之中。不过自从2002年ERP系统成功应用之后，情况已经完全改变。“现在无论是杂工厂、家里还是出差在外，都可以对企业销售的各种情况一目了然，周末也不用忙着往工厂跑了。”看得出，肖总对于信息化带来的变化十分认可。“ERP把以往繁忙的事物性工作变得十分简单，这样我就有更多的时间和精力去思考企业的发展和经营战略了。” “六统一”催生信息化管理 其实肖总所感受到的变化只是珠江化工集团ERP系统的冰山一角。珠江化工集团是一家大型的国有专业化工集团，由广州广漆化工实业有限公司、广州市红云化工涂料公司、广州溶剂厂以及广州珠江化工集团公司按照“强强联合、优势互补”的原则合并重组转制而成的。在重组之后，为了实现集团资源的统一调配，珠江化工集团提出了“六统一”的管理模式，即人财物产供销六大块由集团统一管理。但当时珠江化工集团的情况却非常复杂，首先在地理位置上，整个珠化集团散布在广州市的不同地区：总部设在荔湾路，是整个珠化集团的决策核心；三个生产基地中的红云厂位于白云区的同和、制漆厂位于芳村区的东朗、溶剂厂位于黄埔区的南岗；另外还有16个门市部，其中14个在广州市内，另2个在南海市黄岐。地理位置上的分散给统一管理带来了很大的障碍。其次在产品方面情况也相当复杂，珠化集团的产品（商品）、原材料品种包装规格多，其中在产品（商品）品种、规格多达3000～4000种，原材料也有1000～2000种；产品的加工过程也比较复杂，一种产品有多个配方，生产加工过程中还有自产自用甚至循环使用情况。此外，珠化集团还从事过百种商品的外贸经营。产地的分散，产品、原料的复杂，门市的广布，经营对象的多样化（除了经销商外，还有大量的零售商），使得整个珠化集团各类生产经营单据（包括生产入仓单、销售发票及清单、各仓库之间的调拨单据、采购单据等）也相应的增多。数据量的繁多及生产经营的多样性给数据处理工作带来了一定的难度。 一件事情可以很好的体现当时珠江化工集团所面临的困境，由于产品的多样化以及数据量的繁多，当时珠江化工集团的生产计划是每个月制定一次，但市场瞬息万变，一个月之内可能会产生很多新的状况和需求，但珠江化工集团由于生产计划周期过长，因而不能灵敏的适应市场的变化，丧失了很多的机会。面对这种尴尬的局面，珠江化工集团决定通过信息化来改造企业的管理架构，提升企业的管理水平。 “拿来主义”还是自力更生？ 首先，为了配合ERP系统的全面应用，珠化集团进行了机构改革，包括机构重组、企业流程再造（BPR）、新的运作制度等。在ERP系统需求调研过程中，也对机构设置、企业流程再造等方面作了进一步的具体化和优化。2002年年初，珠化集团电脑联网项目组正式成立，也拉开了珠化集团ERP项目建设的大幕。同传统的ERP“以产品为中心”的做法不同的是，珠化集团通过对自身应用需求的调整、分析，决定采用“以客户为中心”的思想，坚持“整体规划、分步实施”的原则，自主开发符合珠化集团实际管理需要的贴身的系统。据项目组组长官建群介绍当时企业也考虑过购买国际上先进的ERP管理系统，也请了有关专家进行咨询，但最终还是选择了自主开发。之所以做出如此选择官建群认为国际知名的ERP系统固然先进，但它们适合管理基础较好、复杂性较低的企业。而珠化集团由于历史的原因，企业在意识上以及对新事物的接受能力相对较差，同时国有企业的管理模式和思想同国际的管理思想还是有很大的不同，如果强行上马国际先进的ERP系统很有可能会产生大问题。“所以我们就根据自身的特点，又借鉴了国际知名ERP软件的优点，进行了本地化的开发和整合。这也是最适合我们的一条道路。”官建群认为企业信息化一定要根据企业自身的情况和实力而行，切不可盲目跟从或者头脑发热。 启动，在四面楚歌中 任何改革都注定不会一帆风顺，珠化集团的ERP建设同样如此。当时珠化集团内部的意见不是十分统一，由于各个分公司原来都有自己的系统在应用，要想将原有的系统推倒，让他们接受一套全新的、陌生的系统，遇到的阻力和困难可想而知。“反对的声音可以说是不绝于耳啊。”官建群笑言那时他仿佛成了最不受欢迎的人。不过由于有领导层的鼎力支持，珠化集团的ERP项目还是四面楚歌之中开始了。回想起当初众多的猜疑和抵抗之声，官建群认为领导的支持对于企业信息化的开展至关重要。“要成功实施ERP系统，领导重视是首要的，特别是企业的一把手要亲自抓，因为ERP系统是一个管理项目，它牵涉到企业的方方面面，要动用企业大量的人力、物力，只有通过领导的协调，全员参与，才能搞好ERP系统的实施工作。对一个较大规模的管理信息系统，由于其牵涉面广，各子系统间的相互影响很大。往往因某些部份未能完成计划进度要求而直接影响整个系统开发。集团内不少员工初次接触ERP，以及计划与安排未能及时落实，系统开发的进度受到一定的影响，但集团领导及其该项目的有关负责人在整个开发过程中始终对开发工作给予了充分的重视，特别是系统开发后期，集团领导亲自主持会议，落实各子系统的使用人员，并为系统开发人员创造了良好的工作环境，保证了系统开发后期的工作顺利完成。”时至今日官建群仍然清晰的记得当初集团领导曾多次召开有关人员专题会议，强调部门之间加强沟通，通力协作的重要性和必要性。 在取得了领导层的支持后，珠江化工集团的ERP项目进入了开发阶段，这是一个相当复杂且工作量庞大的工程，而当时珠化集团ERP项目组仅有两个人，难度可想而知。官建群认为在系统开发过程中必须重视各子系统、各模块间的相互协调，对影响整个系统动作的关键环节必须充分考虑。其中完善的制度是各阶段系统正常运行的重要保证。在系统开发与试运行阶段，珠化集团ERP项目组建立了比较完善的管理制度、措施，并及时收集反映使用中出现的问题，使系统开发人员及时了解到系统的使用情况，发现和解决存在的问题，使调试、运行的工作得以逐步改善。“全集团有3家工厂、9个门市部，共400多名用户，如果每天都把最新情况以书面或口头方式通知用户，难免会有不及时或疏漏现象。为此我们项目组利用工余时间，开设了ERP内部网站，每天把程序更新的信息和重要通知在网站上向所有用户公告，并且附带有管理规定、电脑知识等与ERP系统密切相关的内容，使用户能在第一时间接收到有用的消息。”开设一个网站，虽然看上去只是一件普通的事情，但却折射出珠江化工集团ERP项目组的敬业精神和良苦用心。 不可或缺的管理系统 2002年7月，珠江化工集团ERP项目进入了一个非常关键的阶段：新旧系统的并行。“这段时间对于我们而言是更加严峻的考验。”官建群说，“因为每时每刻各岗位都有大量动态数据输入系统，对系统的稳定性、响应速度、使用功能等各方面都有较高要求，因此这是项目组工作最紧张的时期，加班是家常便饭，有时遇到紧急状况甚至是通宵达旦。”2002年10月，经过三个月的试运行，珠化集团的ERP系统成功的正式投入运行。时至今日，该ERP系统成功运行已经一年有余，而它为企业带来的变化也是显而易见的。据官工介绍，2003年11月全集团涂料产成品库存由期初4730吨减至3920吨，产成品库存下降810吨，下降幅度为17.12%，利息降低29万元，材料库存由上年同期7398吨减至4192吨，与去年同期相比下降3206吨，下降幅度为43.34%，利息降低71万元。由于有ERP系统强有力的支持，使产品从计划、生产到销售的周期大大缩短,从原来的15天降到了现在的8天，缩短率为46.67%。2003年1～11月资金周转天数从原来的96天减为目前的90天。在市场竞争日益激烈的情况下，2003年1～11月全集团累计工业产品销售率达到98.78%，同比提高3.17个百分点；其中销售收入完成78596.08万元，同比增长13.57%；产品销售收入完成6.39亿元，同比增长7.59%。2003年1至11月该ERP系统间接效益资金约为150万元，全年ERP系统为企业创造的价值超过250万元。实际上以上这些数字只是一些显性的可以量化的变化，而ERP系统的实施更多的给企业带来的是管理模式和工作效率以及方法等方面的改变，这对企业而言无疑才是最大的财富。 目前珠化集团ERP系统包括基础管理、采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、配方管理、生产计划、应收系统、应付系统、成本管理、存货核算、系统管理等模块。整个珠化集团的销售计划、生产计划、物料需求计划、采购计划等全过程都已实时联网，不存在手工或其它软件辅助。换而言之，珠化集团的生产经营管理已经不可能脱离ERP系统。“从反对怀疑到尝试着使用再到完全接受，现在很多用户已经能够主动提出需求，可以说珠化集团的信息化之路是成功的。我们的ERP系统也许不是最先进的，但肯定是最适合我们企业的。” 对于一手建成的珠化ERP系统，官建群显然有着很深的感情，但在欣喜之余，官建群也有一些无奈和遗憾。“企业信息化应该是一个持续的建设过程，但珠化集团的ERP建设现在又有些停滞了。出现这种情况的主要原因是企业对信息部门的重视程度还不够，信息部门有很多好的想法得不到应用和实施，不能变成实际的效益，这非常的可惜。”而对于企业信息化的下一步发展，官工说他正在构想之中，希望能够将他的想法变为现实。 摘自《中国涂料网》