陶瓷企业生存战略的两个层面

陶瓷企业的经营行为一般为二个层面。第一是对供、产、销、人、财、物、研发７个经营环节的计划、组织、指挥与控制过程。第二是对企业的产业产品结构、资本股份结构与人才组织结构的规划。前者，我们通常称作“管理”，其职能是把企业的事情做好。后者，是绝大多数企业的定位、走向和结构，是中国绝大多数企业尚未真正理解的“战略”。战略，关系到企业的定位、走向和结构，关系到我们的企业能不能把事情做对做好。 　　就企业的内部环境而言，我们可以说管理是最重要的。我们只要抓好供、产、销、人、财、物和研发七个经营环节，生产出质量高、价格低、款式新、售后服务配套好的产品，我们就是市场上的强者。我们的企业如果处于稳定，静态的经营环境中，管理仍然是企业最重要的任务。 　　但是，问题在于，我们目前的陶瓷企业是生存在一个动荡不定、瞬息万变的经营环境中，企业必须不断调整自己的定位、走向和结构，才可能生存下去。对企业来说，重视战略，“把事情做对”比“把事情做好”更重要。 　　国内有家规模应该不算小的陶瓷企业，专业生产各种规格的抛光砖，80年代末、90年代初非常红火，积累了8000多万元的自有资金，在当时的利率条件下，每年都能收近千万的存款利息。这家企业从来没有产业产品结构调整与升级的概念，在社会消费结构转变，在微粉、超白系列等高科技、高品质、多花色、多品种的潮流之下，该企业坚守阵地，最终在1998年破产。有一位业内资深人士说，这家企业是抱着金山沉没的。 　　这个案例告诉我们一个道理，企业生存的理由在于，企业能提供消费者需要的产品与服务；而不是“虽然做得很好，但消费者已经不再需要的产品与服务”。我们生活在一个技术迅速改变社会生活方式，需求结构与消费结构在不停地嬗变的时代。企业必须不断变革自己，动态地去适应时代变迁，把事情做对。 　　有许许多多的专家在探索美国与日本经济二十年来的兴衰沉浮，企图从中找出有普遍意义的经济规律。最一致的观点是，把日本整个90年代的持续衰退归咎于不良金融资产的积淀，归咎于过度的房地产开发，归咎于泡沫经济的破裂。这是一种短视经济学或短视金融学的观念。 　　比尔·盖茨的观点，为我们从战略上解开美、日交替兴衰之谜提供了基点。盖茨说：80年代是质量年代，90年代乃至21世纪是企业再造年代。我们从陶瓷企业发展战略的角度理解盖茨的观点，可以这样说，80至90年代企业竞争的核心是管理，关键词是质量、成本、品牌、营销；而如今企业竞争的核心是战略，关键词是产业产品结构、资本股本结构、人才组织结构，是变革、重组、再造和创新。 　　80年代日本经济的一路凯歌，根源在于，日本人对制造过程的管理能力举世无双，他们的产品具备价格优势，倾销全球。当时的美国，在制造业全面衰落、外贸与财政双重巨额赤字的困境中煎熬，确实是患了恐日症。 　　但到90年代，美国完成了产业结构的战略调整，确立了信息产业在国民经济中的新支信位，实现了从质量经济到速度经济的转向。全球最受崇敬的企业家韦尔奇，竟然是在入主通用电气１５年后，才开始导入全面质量管理的。而他领导的通用电气，却在掌门人缺乏明确质量意识的状态下，持续稳定地增长。韦尔奇赖以成功的秘密武器，是重组、创新、再造，是速度，是企业文化。而新经济中最引人注目的明星企业思科，竟然是以不断的并购来实现企业的高速成长，成为全球市值最高的企业之一的。９０年代，美国人把经营企业的整套游戏规则全部改写了。 　　战略是一个企业对外部环境充分把握，清楚认识自身的业务能力、能动资源，在此基础上作出的关于企业未来定位，才能使企业走向结构调整的谋略与规则。战略的制定过程，是对环境变迁的适应，是企业把握环境机遇。 　　本人以为战略的核心要件是对三大结构的规划。第一是规划设计好企业的产业产品结构，重点解决企业将来做什么，怎么做好的问题。主要内容有：产业结构的调整与升级、产品线的延伸、未来产品群的构成、核心技术的定位、核心能力的培养。这里最难把握的问题在于，对产业升级的技术风险与市场风险的评判。这个问题说穿了，就是企业怎么在一个恰当的时间进入恰当的新事业领域，过早或过迟，对企业都是损招。 　　第二是对企业的资本股份结构的规划。这里要解决的问题是，投融资战略，资本扩张，优势资产与不良资产的评价标准，资产的并购、分拆与剥离，资本获利能力的培植、股本构成与员工持股。在战略上，资产重组与产业政策中的业务重组，往往是同一件事情的两个方面。 　　第三是对企业的组织结构的设计与规划。企业的组织结构是企业推进战略目标实现的关键。要解决好企业的组织架构、组织系统与决策程序，核心是权责利的关系问题。要使企业活而不乱、统而不死，就必须建立一整套放权与制度、授权与监管、激励与约束相结合的治理结构。在产业政策中，专业化与多元化的孰优孰劣并不是绝对的。同样，在组织再造过程中，塔型结构与扁平化的优劣也不是绝对的。组织设计的关键，在于企业的使命与理念，在于企业的产业结构与资本结构，以及实践中如何去操作。美国人搞组织结构的扁平化，收获的是效率；日本人搞终生雇拥制，得到的回报是忠诚与敬业。但我们陶瓷企业如果照搬照抄，效果绝对变味。如果说绝大多数国内陶瓷企业对资本股份结构问题的理性认识还没有入门的话，那么，可以说，它们在组织结构的规划设计上则是错漏百出。在单兵作战能力并不弱的前提下，组织效率的低下，是中国陶瓷企业缺乏竞争力的基本原因之一。 　　一个完整的企业发展战略。除了核心要件三大结构外，就是六大系统战略，即：人力资源战略、科技与研发战略、市场竞争战略、企业文化战略、品牌战略与国际化战略。三大结构与六大系统的科学合理的规则，是企业战略目标能不能实现的关键。用学术语言说，三大结构、六大系统，构成了企业战略目标的支撑体系。没有明确清晰的支撑体系，目标就是一句空话。企业的理念与宗旨也无从体现。 　　我们的陶瓷企业之所以要注重战略，要把事情做对，最根本的原因是：企业被裹挟进了人类生活方式改变与对装修家居潮流化的趋势，预测消费结构与需求结构的演变，并在此基础上确立前瞻合理的战略，通过一系列的变革、重组、再造与创新，使企业适应变化了的环境，把事情做对，企业就能在现时代的竞争中立于不败。