成本——陶业竞争的关键

降低成本，从采购抓起

创业型企业，在高薪也难以挖来人才的情况下，便从生产线上选拔一些所谓“优秀”人才来负责技术管理。那么，这些“优秀”人才又是怎样进行“技术”操作的呢？

某磨具供应商小张对此感触颇深。为了说服某陶瓷企业车间主任使用本公司的抛光磨头，他却不能从产品质量上去谈，因为你谈质量，他马上可以试用，而且试用结果十有八九是不合格。起初，对不合格结论小张不相信，找来一个维修工人询问，该工人说：“在设备上搞点手脚就行了，哪怕你再好的东西一样可以挑出毛玻”小张大悟。维修工人悄悄向小张传授秘诀：“要做成生意，你得意思意思。”等小张明白“意思”的份量后一核算，这笔生意不赚反亏。又有授意“水涨船高”。小张后来领悟到：１块钱/m2的抛光成本技术人员可能会上报成1.30元／m2，也可能上报成1.50元/m2。尽管这种因回扣而产生成本增长最终损害了厂家、消费者的利益，但小张又有何奈呢？

在利润越来越薄的行业，降低成本是所有企业喊得最多也做得最多的事实，但我们的企业老板有几个能真正懂技术，又有几个亲自抓原材料采购环节。也许你说招标公平，但若让技术人员提秤，你还放心吗？企业老板自己来把关，技术人员说这不行那不行，怎么办？小张认为：企业应该高薪养廉。

设置专人负责公开招标，公开采购，直接对最高层负责。加强对基层管理人员的素质教育，为其职业生涯规划目标，形成滚动发展的良好环境。

控制成本，加强监控、考核

近几年，黎先生经营的陶瓷颜料公司生意红火，在获得较好商誉的同时也积累了可观的再创业资金。为把自己的事业做大，黎先生又注册了一家陶瓷厂，而且高薪聘请了一位有企业经营管理经验的销售总经理，自己则以董事长的身份退到幕后。令黎先生失望的是公司在运作一年半以后，不但没有赢利，而且经销商也相继取消合作。黎先生和总经理沟通得知，公司在未来半年仍无赢利的可能，因为产品成本出了问题。

陶瓷厂完全失控，销售总经理却提出承包陶瓷厂的想法。半年后，企业起死回生，黎先生大惑不解，托人探销售总经理的底，竟得到如此解释：“成本居高不下问题出在车间。我拿老板的钱，却不敢得罪那些技术大佬，因为人才都走光了，老板会说我没有本事。而今技术大佬拿我的钱，我给他高薪，让他拟一份成本计划书。一个车间主任能拿十几万年薪，已经很可观了……”。

黎先生犯了授权、放权而放任自流的错误，虽然他熟知“生意不懂不做”这个很多成熟商人所熟悉的古老商规。事实上，作为陶瓷厂所有者的黎先生对作为经营者的销售总经理的监督、控制与考核哪一项都不能少。

留住元老，他们也是成本

某陶瓷厂创办初期，老板为拢络人心，增强企业凝聚力，便采取给员工过生日、聚餐、节日联欢等活动。通过全体员工的努力，在企业成立不到一年就实现了赢利，老板认为自己的企业文化已经形成。随着企业不断发展膨胀，第三年老板又开了两家陶瓷厂，企业发展到近千人，此时老板再没有精力和能力为每个员工过生日和聚餐了。很多随同老板创业的技术、销售元老感到很失望，认为老板时过境迁，于是纷纷另谋他就。老板很困惑，我的企业文化怎么轰然倒塌了？

这位老板自认为成型的“企业文化”在企业做大后无所适从了，而优秀的企业文化应该是“陈年老酒”，随着企业发展状大愈来愈香，最终形成不是卖产品而是卖文化的市场格局，而不是企业做大了反而葬送了企业文化。

对于企业里兢兢业业的员工来说，小恩小惠似乎微不足道，他们更重视企业对他们价值的认可，所以当这位老板在企业做大后便终止“一切活动”，给这些员工造成错觉，认为老板忽视了他们的存在，进而工作情绪低落，甚至产生捞一把就走的思想。很多企业都上演“元老分裂剧”，结果受损失的还是企业。因为企业元老随着企业发展，有的可能跟不上企业的步调，但有的元老始终如中流砥柱般支撑着企业，在企业遇到困难或危机时，首先挺身而出的还是他们这些人，所以这些元老也是企业最重要的“成本”之一。