聚焦：陶瓷批发市场战略分析

目前有些股份制或私营批发企业都在开始探索未来发展的道路了。它们的进行尝试大体上可以为三种战略：第一种战略是逐步大批撤退，转而投资大型终端卖常这些企业认为，陶瓷市场存在供大于求的问题，因此最终消费者的权力最大，而最近最终消费者的零售商权力也最大。事实上，许多大型零售商?包括建材超市?长期利用这种权力大占有批发企业的流动资金，的确令批发企业羡慕不已。另外，无论陶瓷生产企业有多大的实力，它们是没有办法取代零售商的。于是这些企业自己多年在零售上受的气全部放了出来，将从事批发所积累的资本全部投资于兴办大型陶瓷卖场或者专场店，一时间全国的大型卖场供过于求，竞争激烈。竞争的结果是最后进去的最先退出。因为这些长期从事陶瓷批发业务的批发商已经习惯大进大出，对陶瓷零售业务不熟悉；大型卖场或者专卖店的投资大、回收周期长；最重要的是这种经营模式没有办法充分发挥它们在批发和物流管理方面所形成的优势。

第二种战略是通过收购陶瓷生产企业而稳定供货的战略。由于越来越多的生产企业限制这些大批发商，甚至取消了这些大批发商的代理权，他们感到自己原来对这些企业品牌的长期投入被浪费了，当然自己感情也受到了严重的打击。于是，这些大批发商需要寻找新的供货商。为了防止今天出现的情况明天再次重复出现，他们商定发挥自己在批发方面形成的渠道优势和品牌优势，收购一些中小企业，用自己的品牌加以经营。在继续批发其他生产企业产品的同时，开始生产和销售自己的产品。这种情急之下的战略选择更难以成功：一是这些批发企业的管理者不知道如何管理生产企业，只是看到生产企业好像每天都有大量货款到帐；二是原来供货的生产企业全部开始切断与这些批发商的代理关系，原因是过去的客户今天成了竞争对手。

第三种战略就是通过自己投资或者其他合作方式，在地区发展地区批发公司和自己的零售连锁店。采用这种战略在理论上有几个方面的好处：１、基本上还是从事自己所熟悉的业务，经营风险相对比较低；２、可以平稳地转移和发挥自己在批发方面形成的经验、资金和渠道的优势：３、可以进一步提高自己的规模经济效益和对生产企业讨价还价的能力，降低采购的成本；４、只要经营成本能够比其他当地企业低，那么零售经验不足的短处是可以克服的；５、只要前面几家分公司或者连锁店成功了，那么以后的学习成本就可以大大地降低。尽管这些好处在经济学上是完全有依据的，但是这些经济学意义上的好处是否能够通过有效的管理手段得到实现，这正是当前许多已经走上此路的企业所面临的最大问题。

鉴于此，笔者有如下建议：

１、改变传统的经营模式。这些批发企业的高层管理者熟悉如何从生产企业那里获得优惠的价格，以及如何利用价格优势去击败那些当地的批发商。但是这种简单依靠低价格而进入其他地区市场的做法有两个害处：一是会破坏自己与生产企业的关系。虽然陶瓷生产企业希望有大批发商代理它们在更广泛区域的销售，但是它们不能够接受不合理的压低价格；也不希望这些大批发商制造价格混乱，破坏它们的渠道，影响它们的销售。处理这种鸡先蛋先问题的最好方法是把自己的注意力集中于非价格竞争，得到生产企业的理解和支持。二是会引起当地批发商和零售商的过度反抗。事实上有许多以为自己很强大，但在进行跨区域经营后又以失败告终，因为阻击它的不仅是当地的同行对手，还包括这同行发动的其他力量。所以，考虑到陶瓷市场经济完善程度有限，最好在自己没站稳之前不要用低价格去逼当地同行。

２、改变自己的管理模式。管理传统的陶瓷批发企业只需要“一个人表演”，因为这些企业主要在一个具体市场范围内经营，而且主要是“大进大出”的交易方式。在传统经营模式下最成功的企业通常就是那些最难改变自己的企业。发展跨区域的大渠道，需要的不是集权，而是分权的管理模式，因为各个地方的销售分公司可能根据当地市场的情况做出经营决策。实现连锁经营所需要的是—大批能够标准化经营，又能够创造性地处理当地商务的销售经理，而这些人需要在相比较分权的管理模式下才能培养出来。

３、注意战略推进的节奏。发展跨地区连锁经营最需要的是速度快，最忌讳的也是速度快。一方面因为迅速地扩大规模，可以获得规模优势、地点优势和先功优势；但是另一方面扩大规模可能性会导致低价格策略的采用和缺乏人才的支撑。能否提高推进新战略的速度，取决于高层管理者转变经营观念的速度，降低学习成本的速度和培养人才的速度。采用这种战略的企业应该特别注意两个方面的策略：一是集中。最好能够推进战略过程中，先集中于某个地区，然后再分地区推进；而对自己不擅长或者不重要的活动进行战略性外购。二是整合。即在发展跨地区连锁经营的过程中注意整合当地的资源。而这两个策略又是密切相关，互相补充的。