创造一种支持创新设计的企业文化

　　一个有利于快速和方便地交换思想的环境是许多公司设计过程所需的一个重要内容，不论公司大小。其中，不受明确关注的是在这样的环境中推动最佳运作和创造性思维革新的各种策略。

　　早在他们学习和培训时期，建筑系学生就了解了工作室文化。它一直是美国建筑系学生协会、建筑学院联合会和国家建筑认证委员会的一个热门话题。建筑学校都必须证明其拥有一个健康的设计工作室文化，以获得认可，其标准包括鼓励“教师和学生的尊重、参与和创新”，这应该作为未来专业操作的一个典范。

　　人们越来越认识到，企业的文化环境是一个关键因素，不仅是对生产出最好的设计作品而言，而且对于吸引并留住新员工和客户而言也至关重要。现在许多建筑企业在其网站上专门描述其独特的办公室文化。他们意在证明自己有一个可以培养优秀设计师的环境，以吸引目前紧缺的优秀人才。根据定义，设计过程包含一定程度上的与项目具体情况相关的创新。由于设计及其管理是大多数建筑事务所的核心所在，因此，创造一个促进创新亚文化的环境同样应该是一个重要关注点。

　　简·瓦朗斯，AIA荣誉会员、马萨诸塞州西梅斯·麦里·麦基联合会战略发展总监简洁地表述道：“一个企业的文化，包括其历史和成就、其领导者的雄心和目标、其对卓越的定义和设定的标准、其对客户和员工的态度、其传统和传说、其情绪和能量及其对艺术与商业的平衡。”换句话说，一个企业的价值观描述了它的文化，例如促进创新、继续教育、交流等的亚文化组成部分，传达了一种独特的个性。

　　支持创新亚文化的战略

　　这里有几条专家所建议的鼓励创新的战略，可能会让你大吃一惊：聘请会与你争论的单纯的人、鼓励失败、避免让客户要求限制你的视野、全身心投入风险性活动。这是罗伯特·萨顿提出的在相对静态办公环境中促进创新的一种极端做法。在2001年的《哈佛商业评论》中，萨特认为，小牛队具有广泛的背景、没有对任何成员先入为主的看法，小牛队这一新视角让他们为自己的想法而战并照亮了“黑暗”。

　　萨顿指出，忽略客户要求可能看起来有悖常理，但是客户并不总能想象出什么是可能的。微处理器的一个发明者，特德·霍夫在2002年对这一观点表示了赞同，也是在《哈佛商业评论》中：“不要做客户想要的东西，做更好的东西。”同样，对设计过程而言，失败是关键性的——假设团队能从失败中学习，因为，通常来说，要产生一个杰出想法必须要经过许多不好的想法的锤炼。

　　萨顿教条的一个更为适中的和经过时间检验的模式体现在美国海军文化中。行政长官或副手，历史上主要负责如支持和委派职权等工作。但是其工作内容也隐含有在战斗中或其他紧急情况下为可能出现的问题提供替代的、甚至是自觉创新的解决方案。老实说，与指挥官相反的观点很受欢迎并被视为战术决策的必要组成部分。由此产生的指挥官和行政人员之间的互补张力被视为一种积极的力量，可以丰富既有文化，因为它要求必须考虑替代战略。一个关于副手的、可以提高创新力和活力的形式化概念，对一些建筑企业，文化也许能提供附加值，能改善其设计团队的基本状况和活力。

　　一个关于由某些实践的高级成员组成专家委员会的想法，可以作为一种促进学习环境的资源，通过用新思路指导，支持团队和个人，并分享最佳做法，是一个强大的文化属性。此外，深入了解一个企业的内部专业知识可以帮助设计者理解特定建筑类型和经改进的技术。詹姆斯·布罗根，AIA会员、科恩·佩特森·福克斯建筑事务所（KPF）的高级负责人，描述了一个基于网络架构的此类资源的范例（KPF的企业内部网）其包含一个关于过去珍贵项目信息的数据库。他说：“通过这个数据库可以更好地利用我们的内部知识和经验，并了解某一特定项目的工作者是谁。”

　　为了加强数据库，KPF正在计划在短期内在内部网络上推出一个“建筑论坛”，这将成为一个“合作工具，可以对特定项目提出问题、评论等，以对办公室内各种设计话题有一个全面论述。在企业范围内，它是可供任一职员搜索的。”

　　向外看以拓宽视野

　　运用跨学科知识以帮助创造性地解决建筑问题，并拓宽视角，是一个历史悠久的战略。西雅图公司奥尔森-桑德博格-昆迪-艾伦建筑事务所采用了访问讲师授课的方式来促进员工完善自己，根据其网站，这是“由交叉施肥启发而来——一个在非建筑学科出类拔萃的人来与我们分享他们所做的。”他们已经邀请过艺术家、手工艺者、环保主义者甚至是异国舞者来做过演讲。

　　重组员工可有助于能够解决日常问题的新方法的产生。罗杰·戈尔茨坦，AIA会员，波士顿古蒂·克兰西建筑事务所的一个负责人解释说，故意把一个项目的团队与另一个项目团队相混合是其企业文化不可分割的一部分。他说：“把我们在一个领域中学到的东西应用在另一个完全不同的背景中，是非常有价值的。”然而，在为一个特定建筑类型（针对潜在客户）组成团队时，在专家和没有经验、没有先入为主观念的人员之间的微妙平衡有助于新观点的产生，但也会对基本假设形成挑战。他解释道：“可能构成最有效设计过程的团队构成并不一定会产生最好的设计。”

　　迈克尔·瑞安，阿尔伯克基的环境动力公司（EDI）的负责人声称：“对大部分员工来说，在设计过程中拥有一定主动权的方法之一就是赞助一个较大的项目，在这一项目的方案阶段，每个人都能参与绘制和设计。”罗杰·戈尔茨坦同样认为，让一个设计团队“用几天的时间发展出很多可行也可能不可行的想法”，不仅仅能推动设计，也有助于促进创新文化的发展。吉姆·沃尔兹克，马里兰州贝塞斯达的MV+A建筑事务所负责人，总结了一些共有经验：“大多数项目在开始时都采用了高风险的经典模式，随着项目的发展，风险逐渐减弱，所花费时间也成为一种责任。”

　　IDEO是如何做的？

　　是否每一件事都必须要经过敏感细致的合作？同一企业文化中的竞争与合作是相互排斥的吗？根据IDEO创始人大卫·凯利的观点，事实并非如此。他把头脑风暴的过程描述为“启迪性的试验和错误”、“专注的混沌”。他们并不太专注于最开始的设计想法，因为他们知道这些设计思路将会不断改变和获得完善。在专家研讨会或慎重选择之后，他们可能选择一些替代想法以进一步发展（从一大堆由竞争团队完成的思路中），以开拓一个新思路——一切都是为了保证最终设计能从一系列探索和成果中受益。在这种情况下，一个充满竞争力的内部环境的确可以把成果推到一个新的高度。

　　一个办公室的物理环境可以反映和影响其文化。瑞安支持一个开放的大空间——没有特殊办公室、没有紧闭的门也没有隔间——有助于促进一个分享经验、相互尊重和随意（无级别之分）交流的氛围的生成。例如，当他们发现了与建筑兴趣有关的事情或“互相探讨”时，即兴聚集在某人的电脑周围是一件很普通的事情。与IDEO一样，EDI同样重视幽默和玩耍——无论是给主管的一个昵称，或是新邮件中对卡通语言的引用——以缓解压力和激发奇特思维。IDEO甚至在其一个会议室悬挂了一个DC-3机翼。

　　作为其企业文化的一个重要部分，也在其专业发展的大伞之下，马里兰的托尔蒂加拉斯，采用公司委员、全公司范围内“讨论”和定制的项目管理课程等方法。各级人员都能参加委员会，这一委员会最初强调办公室操作，例如营销和公共关系、文档标准等。其中一些委员的工作通过每月1次的“讨论”得到传播。这个讨论也是企业内一个可供交流和促进发展的论坛，可以在塑造新方向时帮助建立共识和所有权。负责人托马斯·加拉斯说：“例如，企业的设计宪章是在一个关于提高建筑质量的讨论中发展而来的，包含了企业中每个人所信奉的原则。”托尔蒂加拉斯的项目管理课程是针对实习生的，包含了一对一培训（在个人时间内）、完成功课和测验，“是达成项目管理重要性共识的一种方法”。2005年，由于其创新和学习文化，该企业被AIA评为当年的IDP企业。

　　如果你成功了，你就有自满的危险。所以从你的办公室走出来，经常体验失败，与你的同事友善地讨论、接受并学习文化，不要接受任何表面性的观点并开始创新。

　　（作者安德鲁·普雷斯曼为美国建筑师协会（AIA）会员）