中小设计企业的生存之道

　　——以方略设计为例，对话张诣

　　建筑行业的风口浪尖上，站着的是建筑设计这个分支，而建筑设计机构亦随之起伏。近年来，随着我国经济结构的转变，建筑设计机构已向多元化的方向发展，而中小设计企业在这个发展过程中越来越活跃，但它们也面临着不少的困惑。如何解困？以方略建筑设计有限责任公司（下简称方略）为例，有了以下对话。

张诣

　　Q：《中华建筑报》；A：张诣，方略建筑设计有限责任公司总经理。

　　Q：您是比较早提出要将营销的理念运用到设计企业的管理和转型运作之中这一观点的专家，当时为什么提出这一观点？

　　A：我看了一个资料，据有关统计显示，中国企业的平均寿命只有7.02岁，其中70%的企业生存时间不超过5年。我还不清楚设计企业的平均寿命是几年，但我知道确实有较多的设计企业处于难以为继的地步。

　　实际上，随着国内市场发展成熟和竞争环境改变，建筑设计行业格局及发展模式正在发生着深刻变化，不管我们愿意不愿意，设计行业的丰厚盈利时代已经过去了。多格局、多元化、多形式的行业市场态势已完全打破了传统的竞争格局，以用户为导向的营销服务理念全面挑战过去传统的产品型运作思维模式。如何顺应竞争环境的改变，是设计机构尤其是中小设计企业面临的重大课题。

　　显然，我们正处在大浪淘沙的时期，行业竞争格局及发展模式变化对设计企业的组织管理提出了更高、更新、更系统的要求。怎样积极地去适应这一变化？

　　设计企业，尤其是中小型设计企业的转型将是设计企业的生存之道。转型就是尽快将企业转变为客户服务型企业。市场第一、设计第二，确立客户导向的服务观念。

　　以前的设计企业是以产品生产为中心，各组织部门设置、管理方式和手段均是以保障产品生产为中心的传统配制模式，即是将经营的核心放在产品上。而客户服务型企业是将经营的核心放在客户上，以客户的导向为中心进行专业化操作。这个模式从管理思维方法到企业的组织管理方式均发生了重大的变化，这也就是设计企业的生死抉择。

　　我们知道，建筑设计行业属于服务行业范畴，肯定遵循服务行业的发展规律。任何行业的发展都依据一个规律，即随着技术的发展和信息日益公开化，产品的差异越来越小，而服务的个性化越来越强，产品的营销越来越依赖服务。竞争开始从产品转移到服务。进入到服务竞争阶段，往往意味这个行业走向了成熟。也就是设计企业一定是向着客户导向的专业化操作，向创建客户服务型企业方向调整。这也正是营销管理的基本核心内容。

　　Q：我们知道一个设计企业树立自己的风格和品牌是非常重要的，这无疑是设计企业的首要任务。您怎么看待这个问题？

　　A：作为一个中小型的设计企业，我们直接面对的是竞争激烈的市场和对市场依存度相当高的开发商,当传统的生产型社会转变为消费性社会时，这个市场就在发生着根本性的变化。设计公司首先是一个服务性企业，和社会上其他实体经济体一样，都有着相同的共性，便是无论什么公司,都是要打造优秀的产品，都要产品至上。问题是怎样把握住优秀产品的标准？对此，我们有自己的解读，我们认识到：建筑已成为日常生活的消费品。当我们用技术的手段来实现建筑时，就不能不考虑业主与终端用户的消费心态问题，这就是市场意识的问题。我们是从产品策划开始，牢牢把握产品的市场性、经济性和开发的可操作性，同时，在产品技术设计的重要环节上，不忽略建筑师的社会责任,把握住建筑的艺术性、地域性和环境属性等等要素，努力将这两方面融合到一起。这意味着建筑设计师的工作领域大大扩展，综合素质能力要求更高。我认为，设计师应当是以创造叫好又叫座的建筑产品为初始目的，只有当产品的受众群体较高时，才能转化为所谓专业设计师的精品概念。这就是我们一直力行的作品创作理念，也是我们的品牌风格。

　　我认为，一个优秀建筑设计作品的创作是和公司领导层的管理意识、公司内部的管理系统息息相关。如果管理机制不到位，没有很好的运行体系提供保证，那么，至少不能稳定地生产出好的作品。就谈不上打造公司的品牌。外部的营销宣传固然很重要，但企业内部的管理是打造品牌最主要的方面。

　　就方略而言，我们在打造品牌的过程中，以修炼内功为主，在企业内部营造一个能出品牌产品的系统环境。在这个系统环境中，职业操守、岗位要求、素质要求、工作流程、服务标准被清晰定义，我认为，企业只有这样才能稳定地把自己的品牌从小做大，才能稳定地提升和发展。

　　Q：您刚才讲了，好的作品建立在良好的内部管理机制上，方略在公司内部的管理上都采取了什么样的方式？

　　A：传统的产品型设计企业中存在许多与正在发生着深刻变革的市场格局不协调现象，这与业务活动中服务要素的缺失有很大的关系。我们曾遇到这样那样的问题，当企业内外部不断出现各类配合问题时，这意味着管理体系出现了结构性问题。问题在哪里？问题在于身为服务型企业，偏偏在运用了一个生产型企业的管理架构。因此，放弃以产品为中心的业务流程体系，建立以营销服务为中心的业务流程体系应是企业转型的关键之一。这是我着力解决的主要问题。

　　设计企业首先要明确定位为服务型企业，而服务型企业要想获得竞争优势，对自己的服务做出评价，是必须的。只有创立适宜机制和手段，对服务结果进行衡量和改善，服务型企业才能做到发展。在我们的设计行业，目前还几乎看不到有成熟的做法，能将这些服务行业的特征转化为实际工作中的必要内容，服务特征在业务行为中没有得到充分的体现。这说明设计行业离真正意义上的服务业还有距离，如果我们用服务业应有的一些逻辑和规则去改造我们的设计业务，则会使我们的效益和价值大大提高，客户同样会因此广泛受益。

　　这是我们要改造企业的关键点。也是企业转型的重要工作。

　　我们先是打破了以往传统设计院的管理部门设置，围绕着市场和客户组建服务型组织架构，并将生产组织模式集中在专业化的项目管理上，这样就有效地解决了三个问题：以客户为先导、有效整合内外部资源、投入产出优化。

　　为确保企业在一个正确的轨道上运作，我们制定了方略营销服务保障体系，这一体系与设计质量保证体系、项目运营管理系统相互融合渗透，构成了方略人才、技术、文化和品牌的完整系统，也构成了方略管理的核心价值观。我期望这会成为我们的竞争优势。

　　其实企业的发展和我们行业的发展是息息相关的。只是，企业走的每一步都要符合市场的节奏，符合行业的发展规律。

　　方略在十几年的发展中，初期是以海外和海归设计师为核心的作坊式企业。当时大家以不同的生活背景、不同的价值观念走到一起，需要倡导一个具有内在凝聚力和感召力的企业文化来维系，这种企业文化主导了方略10年的快速发展，主导了方略的品牌一点一点建立起来。10年后，方略已经站在了一个新的平台上，对自身的定位和战略探索也将呈现新的特征。

　　这也是变化的市场对方略提出的要求和挑战。这实际上要求我们对自己的企业发展的持续性要有非常清晰的认识。