探询万科的榜样

　　谁是帕尔迪?

　　1950年，帕尔迪公司的创始人威廉帕尔迪刚刚高中毕业，年仅18岁，这时他开始在底特律从事住宅开发业务。1956年，威廉帕尔迪有限公司正式成立。此后，通过不断进入新的区域市场、收购新的住宅公司和扩大业务范围，帕尔迪公司实现了五十多年的持续增长，包括规模、利润和业务范围的持续增长。

　　通过不断进入新的区域市场、购并其他的开发公司和进行相关多元化，帕尔迪公司的规模不断扩张。到 1995年，帕尔迪公司已经成为美国规模最大的住宅开发公司之一，之后在规模上一直保持在前三位。到2006年底，帕尔迪公司的员工人数达到12400人，年销售收入达到143亿美元。

　　在以规模进行排名的美国财富 500排名中，帕尔迪公司2006年列147位，是所有住宅开发公司中排名最靠前的。

　　在财务周刊对美国运营最佳公司的排名上， 2004年帕尔迪公司列11位，2005年列12位，至此已是连续第四年列入排名前50。

　　帕尔迪的扩张与延伸

　　在市场充分竞争条件下，房地产开发行业很难拥有规模经济优势。主要原因有三个方面。

　　一是美国地域辽阔，自然条件差异明显。不同的自然条件对房屋构造产生不同的要求，使住宅生产很难在全国范围内形成统一的产品类型，规模经济优势难以形成。二是不同的职业年龄、不同的生活习惯和文化背景都造成了不同的人口细分市场，具有不同的住房消费特征。三是住宅的生产必须与分散的土地结合在一起，土地分散的特点决定了住宅生产难以实现集中化生产。另外，美国的土地私有性质也限制了企业大规模地取得土地，进一步阻碍了住宅开发的集中化生产。

　　正是因为这些行业特征，即便是规模最大的前几家房地产开发公司，也很难独占鳌头。绝大多数开发商只是专注于某个区域市场上的运营， 60%的美国开发商每年生产的住宅不超过1000套。

　　在充分的市场竞争条件下，一个传统行业的各环节利润已经挤压至最低。如此情况下，要实现企业的持续发展，唯一的可能就是规模的扩张，规模扩张的同时还必须竭力控制成本的增加，以防侵蚀本不丰厚的利润。在这个过程中，兼并和收购成为规模扩张和提高占有率的最重要手段。

　　在地产开发形势大好的 2003年，调查显示：几乎一半(46%)的大开发商计划于2004年进入新的地理市场。在这一点上，帕尔迪公司走在最前列。到2005年，帕尔迪已经在美国25个州的47个市场上运营住宅开发项目，是美国市场上运作范围最广的地产开发商，它不仅在已有的市场上不断扩大市场份额，还不断开拓新的市场。在地域扩张的同时，帕尔迪还在向所有的人口细分市场扩张。

　　为了减少管理的难度，最佳的横向扩张是在同一地区向其他的人口细分市场渗透，也就是在现有的区域市场上争取到每一类消费者的青睐。但横向扩张对规模的贡献毕竟是有限度的，所以，对如帕尔迪公司一样的大型开发商，规模不断扩张还需要再纵向扩张，即从更多的地产开发环节找出路。

　　纵向延伸战略指的是沿着住宅开发的产业价值链向其他业务环节如预制构件的生产安装、建筑设计甚至住宅抵押贷款的金融服务领域进行业务扩张。

　　帕尔迪公司这样历史悠久的开发商，在住宅开发这个领域，几乎用尽了所有可能的横向扩张手段。在这样的成熟行业里，能够保持几十年的持续增长已经是奇迹。除非行业发展出现明显大的变动，否则，它必须另寻他途。所以虽然纵向扩张有着这样那样的风险，但这似乎成了帕尔迪公司未来发展的必须选择。

　　纵向扩张策略之一：流水化组织施工过程

　　在房地产开发的产业价值链环节中，帕尔迪公司最先涉猎并赋之以战略意义的是改进建筑施工的过程。

　　帕尔迪公司希望能发展出一套一体化流水线式生产的房屋建设体系。实际上，帕尔迪公司将此视为纵向扩张战略的重点，最初是从 1998年对DiVosta住宅开发公司的收购开始的。DiVosta公司的生产过程以流水线的方式进行组织，它们的平均生产周期是每套住宅55天，比当时的帕尔迪公司平均快20天。帕尔迪公司将其经验在公司内广泛传播并逐步推广实施。

　　纵向扩张策略之二：在工厂流水线上生产住宅

　　在美国，很早就开始使用预制构件，如木质的屋架。但因为美国个性化的住宅特点，预制件的使用一直算不上很普遍。帕尔迪公司是极力推行使用预制构件的少数开发商之一，而且在这个方面走得最远。 1998年，帕尔迪公司在底特律专门成立了研发分部――帕尔迪科学部(简称PHS)。经过广泛细致的研究，2003年，帕尔迪住宅科学部在华盛顿郊区开设了第一家工厂。到2004年末第二家工厂开张时，帕尔迪公司的供应链副主席阿兰莱英告诉记者，通过努力，帕尔迪公司希望能够在工厂的流水线上集中生产更多的预制构件，甚至整栋住宅，以即时生产和即时运输(just in time)的方式大大降低住宅生产成本。帕尔迪公司认为，这种生产方式能够在原有基础上提高30%的效率。公司发言人说，这种构件的应用能够将住宅生产周期减少15天。对于需要大量投入资本的房地产开发行业来说，生产周期的缩短能带来的收益是非常可观的。

　　工厂制造构件的优点是显而易见的：

　　1. 工厂化生产是在室内环境下从事有规律的工作，在招聘技术工人方面比原来容易得多;

　　2. 能够更好地控制建筑材料质量和提高建筑材料利用效率;

　　3. 工厂化生产是将分散的住宅施工工作集中在工厂统一生产。所以即使存在只有少量住宅的某个项目，这种生产方式也能保持规模经济的好处;

　　4. 实现更快地资金周转。

　　纵向扩张策略之三：紧密供应链组织

　　为了降低成本，除了在工厂的流水线上生产尽量多的预制构件，帕尔迪公司还认为，在配送和安装方面还有很大的成本压缩空间。原来出售预制构件的制造商只提供运输，不提供安装。而实际上安装的费用可以达到 35%，仅此一项，帕尔迪公司在2003年就花费了19亿美元。所以，降低这个环节的成本也是帕尔迪公司纵向扩张的重点之一。

　　在自行运输和安装时，帕尔迪公司引用了即时生产和即时运输的理念，提高运输和安装效率。在不能直接参与配送和安装的领域，帕尔迪公司会想方设法加强与各供应商的紧密联系，并将他们的服务统一纳入到对消费者的服务当中。

　　虽然帕尔迪公司非常注重顾客满意度，视顾客满意为公司发展的命脉。但在户型设计方面，帕尔迪并不是最大化地满足所有客户的要求。户型越多，意味着公司需要在建筑设计、材料采购和复杂施工方面付出更多的成本。为了最大化地降低成本，帕尔迪公司密切注意每种户型的销量，以此决定保留或去掉哪种户型。任何销量少于 5%的户型都将被淘汰。面对如此广泛的区域市场和客户细分市场，以如此少量的户型如何赢得客户的满意购买?这是因为帕尔迪非常重视前期的市场调查，能够对消费特征深刻理解，而不是随机应对消费者反应。所以，虽然它所提供的户型不断减少，仍然能够满足复杂的市场需要。

　　多区域扩张的关键：分权

　　随着企业的规模扩张，房地产企业必然面临在多个区域、多种产品类型上同时运作，面对不同的开发环境和各异的消费者需求，每个开发项目都有其独特的决策要求，对项目公司合理分权与集团总公司的适度控制成为一个开发企业能走多远的关键所在。

　　在公司发展初期，像很多世界上中小企业通常的做法一样，帕尔迪公司也是家族型企业，也是中央集权的管理方式。随着公司规模的不断扩张，帕尔迪公司自然逐步向分权的组织管理方式过渡。

　　帕尔迪公司的第一次分权改革是按照地理分布将公司分为中心、中西、东北、东南和西部五个分部，总部与分部有着清晰的职责划分。总部致力于公司未来发展的决策，比如投融资、土地发展战略、产品创新以及住宅新生产方式如流水化生产的研究等，分部则在总部设定的发展框架内集中于项目开发的相关决策。随着企业规模的扩张，在 2002年，为了将决策中心继续降低，帕尔迪公司加大了分权的力度，帕尔迪公司按照地域分为十一个区域公司。每个区域公司的领导人直接向总部汇报，每个区域公司下属几个项目公司(见图)。这一组织变革使总公司更加集中于关键创新点上：土地控制与授权、市场细分、产品质量的提升、帕尔迪住宅科学的发展。

　　在分权的运行机制下，总公司要清晰界定总公司和项目公司各自需要承担的责任，项目公司以上的管理层级要做的就是响应项目公司的要求，比如资金计划的安排、产品研发的投入和人力资源的培养等。在项目公司的职责范围之内，总公司绝不轻易插手。而项目公司也必须承担其职责。这是分权组织中不同管理层级之间的彼此承诺，否则分权很快就会流于形式。

　　帕尔迪公司对每个项目公司都是以年度投资回报率为考核核心，其他还可以再辅之以市场占有率、新市场开发率等指标。项目公司各级管理者薪酬、奖金、升迁都与对项目投资回报率的贡献息息相关。

　　合理的分权依赖于公司清晰的管理流程。经历了半个多世纪的成功运营，帕尔迪公司积累了丰富的项目运作经验，并不断提炼成为清晰的管理流程，各个岗位在运作流程中清晰定位。

　　虽然所处区域市场和客户细分市场不同，每个项目开发情况也千差万别。但每个开发项目都具有相似的开发流程。帕尔迪公司就以完整的开发流程作为管理的流程，所有的岗位在流程中都有清晰定位，所有岗位针对最后的价值贡献都有明确的作用。这就保证了在分权运行中不同管理层级之间的彼此承诺。

　　具体到某个企业，公司总部、区域公司与项目公司之间到底如何分权?公司总部、区域公司与项目公司所承担的责任分别是哪些?这需要综合考虑市场竞争的要求和企业的人力资源状况。在帕尔迪公司规模不断扩张的发展过程中，随着市场竞争日益激烈和员工能力不断提高，分权也在不断深入。