宋春生：时代浪潮下商业综合体的开发与运营

世联地产上海区副总经理 宋春生先生

宋春生：非常有幸分享世联这些年在商业综合体的一些实践。因为我分管城市更新、综合体的缘故，我可能有更多的机会跟开发企业，在运作的过程中跟项目有接触的机会，市场反馈过来的东西主要是一线的东西，我想和大家今天下午花半小时的时间作一次分享。

这几年综合体发展得太快了，都在这条轨道上了，不得不开发了，你想拿一个单纯的住宅用地几乎不可能了。综合体发展有些实践的人，往往对投标也好，合约也好，能拿到更好的条件，综合体是未来开发的一个重要能力之一。

作为综合体的开发，实际上市场上的参与企业分为几个类型，还没有完全适应综合体开发的节奏。我大体归类为三类，一类是主动型的，确实很有经验了，综合体作为一个独立的线来发展，像华润。另外规模比较大的，比如地方型的领先的区域性开发企业，这种有的是被动的，有的是主动的做综合体的开发，你发现整个组织的架构上来说，实际上更多的还是在围绕开发的运作，对运营的运作，其实部门中间的组织关系没有搞清楚。第三种很多的企业，是完全被动的不得不做这个事情，拿一块地10%、20%的商业，谁都不敢全部都做成这样，就会做写字楼、公寓、住宅。现在商业运营类的人才实际上还是挺缺乏，你就一个项目、两个项目，用一个比较好一点的人，有一个稳定的团队，这件事太难了。

我还是想说一说，整个综合体的开发，从组织架构上来看，管理架构、组织架构上分成几个角度来看。第一，综合体在三个不同的市场里面同时运作，不是一个单一的开发市场，还有一个运营市场，还有一个资产的市场，他是三个市场。我们评价一个综合体的开发成与不成功，从这三个角度更能说明一些问题。

第二，做开发，我们局限于做这种开发销售，投资经营必须提到未来，如果从公司的战略角度来讲投资运营凌驾于开发、投资之上。

第三，二线以下的城市实际上主要的退出环节，还是依靠大量地靠销售。大家知道一旦销售分散，会导致一系列的问题，这个问题怎么解决呢?问题就摆在面前，回避也没有用，因此怎么来实施，招售一体化。

第四，所有的这些东西我们做开发所有的运营策略，在未来设计的过程中，运营就意味着成本，这些东西在开发的前端、在规划里面、产品里面是前置的，这个地方不前置，基本上能以亿为单位来计你的消耗。

第五，问题基金架构的问题。实际上综合体的开发资金量太大，而且风险也是后置的，现在的金融越来越有创新，实际上中国综合体的问题这是一个大的切入口，就是基金层面。

第六，层面跟在座的诸位有很多关系，在座有很多是营销部门的，或者是负责产品的，或者是从事投资的。在做整个综合体产品的时候，实际上这是一个非常复杂的过程，没有办法简单，因为他不是标准题，是一个复杂的过程，不是一个模块化的过程，是一个交互的过程，在哪些节点里面加以控制、互动，才能够把这个产品从前期把未来的运营方面的策略，未来投资等等一系列的问题前置，我们做了一个很好的产品是必须的。

我们逐一简要地说一说，我们去年一年，这张图是去年年底的，我们一年建到1000张图纸，在这1000张里面，每个人拿一张图纸过来看，一看有点夸张，百分之八九十几乎没办法在市场上运营，这个设计玩不起来。为什么不能执行?这里面主要存在三个点，挡住了。第一个点，我们更多的是考虑开发层面的问题。对于资产金融这个方面没有考虑，更别说在运营方面考虑了。这三个实际上都是市场化行为，每一个市场是不同的，开发层面和销售的市场，在资产是金融的市场，在这个里面是运营的市场，这两个市场没有考虑，没有代表的人、代表的专业，进入前面的产品规划，实际上这个规划图是很糟糕的一张图。一张规划图出来，一个50亿的市值，这里面差10亿是司空见惯的事，在规划的层面就能解决10个亿的问题。

我们再看看所谓的开发销售市场和投资市场，其实我们从所有的规划图只要从这三个层面来看，来审核，你能发现这几年，从这三个点找进去，你会发现很多可以创造价值的地方。第一，这个综合体未来的成本到底在哪些面上遍及。第二，未来他的收益到底是怎么算出来的，哪块收益?不同类型的物业收益又是怎么样。第三就是市值，也就是资本市场他这个资金他是怎么评价的。如果从这三个角度来考虑，基本上不会漏下。

打个比方说，成本方面，说设计院的选择，你如果选择一个差的设计院，那天开玩笑，如果选20块钱的设计院肯定不靠谱，60块钱以上才能做出像样的。不是投入的钱多就是成本低，有的时候投多钱反而是成本低。这不是给设计院做推广，因为我不是设计院的。第二个是成本最小化，选择一些标准件，每一个定位不同，选择未来的商家不同，意味着成本完全不一样，复杂就复杂在这儿，这个是一一对应的。比如说商业价值怎么让它最大化，你外面的交通怎么来阻隔。第四个怎么去遵循商业运营原则，你弄了一个平面，这个平面不适合未来运营，小了、大了，这个钱不是一点点的。比如说相邻的关系，你不把他处理好，是很糟糕的。这里面会出现一个问题，我们说在做的过程中可能会请专业公司，做公寓的公司，做展览的公司，每一家都提出意见，因为大家都想要好的，怎么来规范他的次序，如果你不从这些层面综合考虑，这个值没办法算，没有一个公式来算，你必须要考虑，你考虑得越深，做出来的产品一定是经得起市场考验的。

比如说收益，收益是什么关系呢?我们有统计过，一个中心12万平方米，在二线城市的市场还算不错的位置，一年12亿的营业额，是不错的了。12亿乘15%的租金，大概在一点几的租金收益，这已经是非常好的了。我们的资本市场给的值是什么呢?根据你的这些机构会提高，会到15-20%，甚至是30%。这里面也就是乘以30倍，你整个未来的资产市值，到银行抵押贷款还是交给其他方也好，不值这个钱，这个运营怎么去提高的问题。大家为什么会有15-30%的区间，未来的商铺的组合类型是什么样的。我们看商铺的品牌好不好，这是一方面，还要看合约，看这家公司的实力，他不是一个单纯的把这个租给他了，把这个合约一签就可以了。这个东西签完合约还有一堆东西，这都会极大地影响收益的问题。

第三个，有了收益，有了资产市值，有了成本问题，还有一个平台问题，就是你最终实际上还是要在这个城市层面上。这些平台未来有没有抓住这个城市的趋势，有没有融入这个城市，其实是蛮重要的，我们给了几个角度。在主流的城市品牌有没有抓住，商家或者合作方有没有抓住。第二个消费趋势是不是在集合式的趋势，还是那种很传统的东西，还是在创新的趋势里面大家集合在一起。比如说对未来人口的预计够不够，财力的运作够不够，你有没有留下未来可改造空间，场所未来开发空间有没有留够。这些东西都必须要考虑。

刚刚讲了做规划图的时候，做产品的时候我们需要从哪些角度考虑。第三个我们想说一下招售一体化的问题，我们世联本身就是销售出身的，最早的时候开发商会给我们说，这个项目你光给我做销售不行，你得做招商。大家都知道好的商铺招来卖的价格能高一点。开发商需要我们基本上也要服从，我们就干脆弄了一个销售团队，再弄了一个招商团队也很强，两个一扎堆，看似是在做，事实很残酷，它就告诉我们这个是行不通的，这件事就行不通。为什么呢?销售的人员天天挣很多钱，招商的不挣钱，干着干着也不想干了。而且招商是给你做嫁衣的，最后给我的客户都不知道怎么交代，这里面太多的原因了。于是，我们开始探索和摸索，后来我们发现一个东西挺有意思的，关于怎么把它做成招售一体化。在现在的项目处理上，原来商铺人多，因为销售的一体化。大家一同做一些事物。现在几乎这些事已经不通了，为什么?现在的投资人聪明了，传统的营销手段也就失效了。现在的投资渠道增加了，现在投资人对商铺的购买支持度不多了。因为创业的人越来越多。

那么现在经营的销售规划怎么解决?未来这个地方的经营前景到底怎么样?你一个做销售的根本讲不清楚，因为你一讲就露馅，因为你只说前景，不说眼下，这是说不过去的。比如说养护期怎么解决，这都是摆在前面的一系列问题。我们后来想怎么做招售一体化，核心就是在卖商铺的时候把经营的思路、经营的问题导到这儿来。于是我们就要从组织上进行改变，比如说招商和销售在哪些层面，到底要解决什么问题?你跟谁谈?对工程特别要求的商家怎么做，对本地代理商怎么做，谈什么问题?比如说谈合同，谈意向，谈加盟，谈加盟很有意思，还有谈氛围。

在这些重点的环节下，我们有没有组织保障，我们做了一个招售代表模式，他不是一个销售人员，一定要给他培训这个知识，而是他是真懂这个知识。第二个，我们现在的策划都是具有复合策划能力的，不仅限于做销售策划，这是不行的。第三个这些品牌的签约合作。怎么做这件事，这个资源怎么导入的问题，我们都要去做。还有怎么去带着大商家签约影响我们的客户，一系列的问题。

这个事我们做到现在还是挺有意思的。第三个我特别想举例说，有的时候我们总认为说，我们自己一开始做也是这样，只要有商户，到前期启动的时候发现商家千差万别，你看餐饮是最简单的，所有的谈判都不一样。举个例子，股份制餐饮投资集团，本地的和非本地的是不一样的，在跟进的最后一点和他关注的重点和谈判要点都不一样，这个必须要分别开来。

这是我们遇到的一些问题，这是上海的，我们自己做的案例，3万平方米。在科技馆旁边，带来很好的成熟的住宅区，我们就把他商业化了，在商业化的过程中，投资人(业主方)说我要第几品牌，最后发现不是这么回事，各个方面最终还是地皮。其实执行的也是，你有没有资源没那么重要，但是你能不能匹配这是至关重要的，你会不会把他配套到，因为匹配涉及到很多问题，他的经营适不适合这一块。他的机制适不适。它的各方面适不适合。所有的匹配在我们招商里面是第一位的，相信我们的经验。当你真正会匹配的时候，你已经完全超越了有资源的那些人了。

同时招商又是一个全过程的，在综合体的运作过程中，从开始做产品阶段，在方案里面就得有大商家进去，再就是主力店，我们有一个主力店的集成，不是签个合同那么简单。这里面说一个故事，我们曾经一度，自己也招了很多所谓市场上的大拿，就是有商业资源的，认识一批人，我们也想让他们来帮我们起架子。后来我们发现这个事搞不定，就是在匹配的环节和条件环节，很多资源人只是说把人带来给你具体谈。在这个过程中，后来我们改变了策略，业主方说你能不能给我带一些商户来，很多业主方联系到人，好吃好喝伺候来了，半年以后没法谈，因为很多业主方没有标准，他找不到谈判标准，比如说他想要的面积你给不给，他想要的位置给不给，面积是大了还是小了，租金是低了还是高了。你是开放式的还是封闭式的，你统统搞不清，还有一系列的硬件条件，你搞都搞不定，全是这些问题。这个事不是一个招商人员搞得定的，因为他涉及到很多部门的统筹关系。

整个招商一定要贯穿全程，招商不是某一个环节的事，是整个过程中招不同的商，做不同的事。招商的核心在于资源匹配，所谓资源匹配就是以你为主导的，不是你商户说，最后未来谁来说呢?是市场来说，不是他来了我再给他。是你主导，你来匹配。

第四点，讲一下运营，整个商业综合体是一个全周期的。这里面涉及到几个大的问题，酒店、公寓、写字楼，这里面的级别千差万别，酒店差别大了，你写什么星，怎么匹配。第二，所有的地面资源现在越来越小，我不知道济南还有这么大的规模，在深圳看房子，告诉大家一个消息，现在深圳的房地产，不知道下一个是不是济南。因为股市带动深圳的房地产又疯狂了，抢房，一出来两个一小时就抢光了，我们惊讶得不行，钱好像不是钱一样的。地面资源非常有限，把哪些东西摆在哪儿，把什么资源分给谁，影响到价格以亿为单位。

因为每一类的物业经营模式不同，比如说酒店、写字楼和商业，他三者之间对于整个经济的脉动是不同的，比如写字楼是三年合约，商业有5年、10年，酒店更离谱应该是市场影响。基本上是合约交易。我们做开发总有销售的部分，总不能全部持有，如果全部持有就全部都持有。如果都有，说一个简单的，工程机电的部分到底是分开还是不分开。因为能源费用是在未来的综合体里面一大费用。举个例子来说，在一线城市里面一个10万平方米的购物中心，能源费用大概多少钱呢?一年的费用在2000万-3000万之间，这是不得了的数。因为你的租金收入在3亿左右，其中能源费占到10%，能源没解决是很糟糕的。大家时间不一样，所有的统一都不一样。还有客户群之间的互动逻辑、互动关系，彼此之间怎么搭配，涉及到问题比较多。

做产品阶段我们也找到一些办法，可以参照这个来执行，让大家少走弯路，我们把他归纳为三步，其实每一步有24个，有三步还有24个，你看见每一个条目，比如第一块怎么把土地价值最大化。第二怎么把土地集约化设计最大化，第三步怎么让销售和经营统一。

在这里面，第一步应该有四个，每一步都有四个，挑出来都是影响价格的权重最高的。这个不涵盖全部，但是能做到这个，我们认为基本百分之七八十是可以的。比如地块价值挖掘，做深圳中心的时候，目前的深圳最好的楼盘，讨论地面资源的问题，讨论了起码不下十轮。对商业来讲地下是非常重要的影响因素，包括容积率的问题，我们列了很多问题。主力店的面积和比重，对未来商业价值、市场的接受值影响度是最大的，但是怎么解决这个问题，这里面有一系列的问题，对于不多问题采取不同的方式。

主力店结构优化，我们做很多项目的时候画了很多方面的修改意见，每个修改都是钱。销售经营统一性，怎么把品类细分可统一经营方案与销售方案不影响我们的规格来增加我们的市值。

第五个关于基金价格问题。我们公司自从做了自己的小贷，再加上B2B，我们深刻地感受到金融对我们的重要意义。在这里面，举眼前的例子，能直接感受到的金融的重要。现在的基金基本上是三类的大体基金。一类叫经营型基金就是博取高价格的，还有一个增值型基金，经过改造之后我持有3年，比如3+1、3+2退出之后再赚钱直到它成熟，在成熟期拿到以后，慢慢地跟着收益。这几个基金非常活跃，现在有两个大的市场。中国为什么不能把国外的一套，来实验，绝对不是因为我们的法律不支持，这都不是，这都是表面现象，为什么推不动，核心、本源在于我们目前的资产债务太高了。大家卖商铺就知道了，一线2%、3%的高利，你会换谁呢?你换谁谁会投呢?谁也不会投?瑞士基金(音)不到8%根本没戏的。但是如果你把他直接按到中国来，因为你在这个环节就死了。我们在开盘之前就会成立一个自己的一个机制，成立一个信托，把整个拿下来，可能是7折，我们通过合伙的企业让一帮人，让买商铺的人同时持有，把这个东西交给我们来做运营。因为你单户和整体做运营是完全不一样的，通过团购和统一经营来解决这些问题。

还有一个市场，现在的合约、租约里面，我们买一个商铺的房子，50%是自有资金，50%是银行的。50%可以做股权的，如果完全100%再释放出来，那是一个天量的市场。目前还有很多问题，我们一步步在推进这个事，推进了两个产品，一个叫团购、私募，怎么说他都好，然后统一经营管理，再加上我刚才说的怎么把合约证券化，这两个东西都依赖于一样东西，就是你一定要有一个整体的运营方，在接下来最大的突破就是把基础运营这件事做好。我们现在有十来个做基础运营的，但都不是大的，十来万平方米的概念不一样，我们现在重点在两万平米到五万平米，拿过来做整体运营，然后再发展。这个东西推开以后，跟在座的各位有很多合作的机会，大家互相在解决问题。

有的时候有的时间段，比如现在这个商铺继续交钱，现在还继续交钱。但是明年就没有必要让他去提交，明年我可以拿回来，有的基金就是这样，现在给你钱，比如今年给你钱，我就直接给你买了，三年以后我再给你退回来，以一定的数退回来。这种基金已经非常活跃了，你卖写字楼也一样，因为解决你的资金的问题。

最后一个就是关于交互式管理的问题，整个设计里面，从做产品到后面的开业，到后面的经营，涉及到太多的技术因素和经营因素。这里面还涉及到很多单位，就是你要跟不同的单位打交道，但是你怎么来做这些单位的统筹呢?其实是挺困难的，如果你没有一套可依据的流程，这一套执行起来会非常难。有了这些，每一块怎么做具体的管控，有流程做管控，做起来就轻松了很多。不保证那么优秀，但是绝对保证他不会差到哪里去。解决职业经理人，因为老板不懂这个行业，或者老板对这个行业知道的领域相对少一点，需要有大量的这些东西的出现。

上面一系列的东西，今天没有办法展开，我们特别愿意接下来在任何时间里具体地探讨，太复杂了，没有办法把每个点都说出来。世联我们是招售一体化的服务，必须一体化，不一体化没有办法解决这个问题，我们很清晰地在每一块怎么切入，我们叫一键解决方案，大体是这些东西，给大家简单地做一下分享。