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陈继良:复杂项目的设计管理——上海迪士尼项目设计管理启示

2012-11-21 15:35| 发布者: mbampa| 查看: 2219| 评论: 0

摘要: 李永奎:尊敬的各位嘉宾,我们下半场的报告开始了。我本人是同济大学工程管理研究院的,很奇怪没有人问我问题,之前有很多的人问我什么叫复杂工程。实际上这个问题很难回答,就像说什么是漂亮一样的很难理解。而今天 ...

   

     李永奎:尊敬的各位嘉宾,我们下半场的报告开始了。我本人是同济大学工程管理研究院的,很奇怪没有人问我问题,之前有很多的人问我什么叫复杂工程。实际上这个问题很难回答,就像说什么是漂亮一样的很难理解。而今天下半场的演讲正好回答了这个问题。一个是车总给我们介绍一下上海迪斯尼的一些问题,第二个是艺术和环境的问题,这两个问题有非常鲜明的对照。我们期望这两个报告给我们带来很大的惊喜。第一位是我们同济大学研究院的陈继良,他给我们做的报告是上海迪斯尼的项目。陈总负责了两个重要的项目,一个是上海的迪斯尼,一个是上海中心。一个是我们抬起头必须看的项目,在上海任何一个角落,你抬起头想看就看不想看也要看到的一个项目上海中心。还有一个就是上海的迪斯尼的项目,它不管工程、管理等等都是非常的复杂。而且设计非常的笼统,设计管理的复杂比我们通常的管理更具有挑战。这方面我想陈总有自己非常独到的见解,接下来掌声欢迎我们陈总的介绍。谢谢。
   
    陈继良:谢谢主持人。我接到这个题目的时候是感到非常的惶恐,为什么呢,CCDI是以管理居长的,我也听说CCDI包括工时管理各方面都在进行,所以这一块就是说,我有点班门弄斧了,这是在介绍之前我做的一个开场白。
    我们看一下,我今天介绍的这个项目是上海迪斯尼的项目,我们做了三个设计方面的,一个是梦幻世界,一个是世界,另外一个是景观,这样的三个项目都是我们运营部门在做的。这三个项目有一个共同点,可以说都是复杂的项目,这个复杂项目我简要的说一下,迪士尼的业主要求是极高的,迪士尼的项目在全世界有一个统一的标准,按照这个标准来说呢,包括所有的详图,所有的细节都达到了一定的水准。这个建筑不是通常的项目,而是布景化的戏剧化的项目,它突破了很多我们通常见到的这种,我把它搭起来功能好用就可以了,而它是要反应一种故事情节。比如梦幻世界的餐厅,它屋顶完全是扭曲的,它模仿了一个风吹动下的一种扭曲的情况,所以它是一种布景化戏剧性的一个项目。
    第二个呢,它的复杂性在哪里呢,它有一定的工艺要求,我们知道,我们通常的建筑本身像办公室的工艺要求是非常低的,迪士尼基本上很多的建筑有工艺的要求,所谓的工艺要求是什么呢,是游乐设施,这些设施有自己的轨道和声光控制。所以游乐设施在这个空间里面如何把它放进去,这里面不仅要解决机电的问题,还有游乐设施的要求。至于一般的暖通、排烟、结构搭建这种可建造性来说,这方面它反而是一个比较简单的一个建筑。我这边用的一个迪士尼的一段话,我们一直拿这段话鼓励我们的团队。因为我们觉得我们做这个建筑是给别人快乐的建筑,那么我们做的中间,也应该是快乐的,那么这个快乐的建筑我们做的空间是不是快乐呢,我们CCDI也在做这个项目,也有非常多的痛苦,那么怎么办呢,我们就不断得用这些话来鞭策自己,跟外方我们也做了很多的一些活动,出去一块到公园里面做一些兴趣的活动啊,其他方面包括我们的业余时间等等。我们通过把我们的这种化悲痛为力量,把整个的过程做一些愉快的调节。
    实际上我讲这段的意思就是说,你任何一个管理,它都应该有一个科学的管理,但是人性化是不可缺乏的。就是说如果没有人性化的这些东西,你这个团队很难坚持下去在这种困难的情况下。
    我介绍一下我们迪士尼的项目,这是我们的一个协议我也跟大家说一下。我们做的是这一块加上这一块,这是它的城堡。我今天以城堡的案例来介绍我们的管理流程,这个城堡是最最复杂的,其他的项目从规模上和复杂程度上都没有城堡高,当然,这里有一个过山车的项目,这一块也是完全用三维按照的,不管怎么样,它总归有一个协议在这边,所以我很多的图纸不能放在这边。以后大家看到城堡我们全部用的BIM做的模型之间可以看出来,它是非常非常的复杂。这是它的总图,这是一个城堡,是这样的梦幻世界,我们CCDI做的是这一块。
    我们看一下我们面临的挑战,实际上我管的这个项目我作为一个项目经理,我觉得最大的体验是什么呢,一个工程是不是好,项目经理要做几件事,一个是人力资源的控制,你要用最少的人去做,包括我相信赵总也是这样的,这是一个公司行为,不是一个道德层面的问题。就是说你必须作为一个项目经理一定要控制好你的人力资源,因为在我们的公司,我们是一种科技咨询的公司,我们的人力成本是最高的成本。所以人力资源的控制是最最要紧的控制。人力资源怎么控制呢,我觉得你对项目任何的分解、预算是你的经验也是你对整个公司所能够做的最大的贡献。你要让每一个人,每一个团队在最短的时间里面不要重复工作。他的工作流什么时候开始什么时候结束,对你项目经理来说你心里应该有一本账,所以人力资源控制是最最重要的控制。成本控制对我们来说有一定的压力,但是这个方面大家还好,因为我们毕竟我们的电脑,我们的打印这些方面并不是我们最大的一个支出,它不像产业化的东西。所以人力资源控制和成本控制会小一点。然后就是质量控制和进度控制。其实这两个控制是为业主负责的,前面两个控制是为我们设计单位本身负责的。项目所有者概念是利益最大化,对于业主来说进度和质量、利润最大化,这四个方面是作为一个项目经理非常非常重要的考量。
    手段,手段我们大家都知道,刚才讲的这几个控制成本一般人都理解这几个控制是项目经理所要达到的。手段是什么,说实话我们现在的时段还是一个蛮土的手段,我在国外也做过,跟他们来讲我们的手段是比较简单和粗放的,还没有达到这种精细化的手段。但是不管怎么样,我们现在的手段,在这个项目中间 ,我们一个是把人力资源的成本进行量化和控制,这个是一个很重要的东西。我们一直想人力资源的控制,那么不外乎人家说你怎么用这么多人,少两个是不是可以,把它的量化出来,不仅是空间上的量化,还有时间上的量化,每个阶段的量化,如果不把它量化出来,你这个控制几乎是达不到。那么第二个就是对成本控制一定要精细化的协调,才可以保证这个业主利益的最大化。 所以这两个手段是两大方面,这个手段的运用都不一样,包括运用的程度也不一样,这方面我们也可以做一些交流,特别是迪士尼这个项目我们做一些交流,对我们以后多有很多的好处,我们互相的可以做一个借鉴。
    我们看一下我们量化的成本,我们这次量化首先是把主要的图纸列出来,这个项目有一个最大的好处就是说,业主对输入是比较全面的,它基本的框架已经搭好了,所以你这个量化成本基本上完全就是,业主拿到这个项目要出多少图,每张图所用的时间是可以预估的。那么这个方面在这个项目上面有它一定的成熟度,因为它的设计输入很全面。在别的项目上就出现了这样的问题,由于我们中国的设计院都不采用这个制度,一个设计院对一个项目预算所知道的时间控制这个心里没有太多的底。国外的公司他们有很多经验,他们有几个因素,一是国外公司非常的专业,他会跟这个业主做一辈子。比如我们跟一个商业开发的公司做了30年,所以它这个专业化的团队分工就会对这个人力资源的控制预算非常的精确。那么第二个就是数据的积累,就是说我一直提出来我们尽早的实现这个数据的积累制度,为什么呢,我们可以不通过这个分配,但是这个数据的积累是要有一定的时间的,你没有一个五年十年的积累,你对一个项目的评判始终是没有办法跟进的。所以呢,迪士尼通过这样的模式来预估的。有的公司是怎么预估的呢,它通过这些任务的分解,一般一个项目进来以后,它的预算部门会根据这个任务分解给你一个任务清单,这个清单是从0编到99,这是非常同步的一个排列,一共有1000种的篮球清单。它把所有设计当中的过程,按照时间基本上按照时间、顺序把它分开,从大到小。比如2打头的有可能是施工,3打头的有可能是施工图。217可能就是跟施工之间的协调。由于有这些数据的积累,它对工时的分配非常的完善,这样的话作为一个项目经理就可以进行控制实现资源成本的预算。
    第二点就是工时控制,这一块我们在我们中国的这种设计院推行的是比较少的,因为我们的收费制度,我们的其他的都没有转到这方面来,没有这个体系,所以我们工时制度填这个工时的习惯是没有的。我觉得如果作为一个人力成本量化管理,必然最后走的结果就是必须用这个。原来我们公司要求我们的要填精确到1/4小时,就是一刻钟,在每一刻中填出你每个项目做了什么方面的工作,项目经理可以通过自动的统计知道这个项目时时所用的时间。打一个比方,像我们PTO是什么呢,是我们的一种休假,就是你加班以后的休假,它是PTO。2170就是它的一个在第一阶段的工程,所以它每一个阶段每一个不一样的2100到2140这个是项目号都不一样。现在迪士尼里面我们填了三个系统,但我们没有要求这么细只是填了一个大致的工时数,这样的话我们进行控制。
    这是我们的一个进度,这个进度是我们的目标进度,有了目标进度以后呢,我们就可以知道我们在某一个点,我们所要完成工时,我们是不是实际上完成的工时。打一个比方,我在某一个点要完成扩充,如果扩充到整个工时的60%的,每个图的60%就是需要的工时,所有拖出来的就是完成当中所用的工时个通过批准,这是作为一个运行指标。这样我们就可以时时测算出来我们目标方式需要多少。同时我们对照我们所报的工时就可以看到,迪士尼有一个比较特别的名字叫赢得值曲线。就是赢得值上面的分析,个分析从这张表上看不出来,它不是非常的直观,但是下面这张图可以看到,这条先是我们投入的人力资源在个工程当中投入的人力资源。这条蓝线是我们实际发生的工时。这就是赢得值,就是我们提前了多少,所以这两条相对应的业主就是非常好控制你的进度和人力资源的投入地你可以跟业主说我投入了足够的人员,通过这个赢得值曲线他马上就知道你人力资源是不是够,缺少多少。我们这个每两周一次要报给迪士尼让他们进行审批和监控。通过这样的整个系统,我们来控制我们的所有的人力资源。这个说起来容易,做期待很难,我们中间也发现,第一个填档期的时候有人会造假,做一些内部的调整。但是它整体的情况反应的还是比较准确的。
    刚才讲的是人力资源的工时。接下来讲一下对质量和进度的一些具体技术方面的控制。我们首先是用BIM进行一个协同工作。下面这张表是我们整个BIM的流程,我们做一个BIM,它实际上BIM不是一个三维设计,它超出了三维设计这样的概念,它是要通过BIM这个工具,通过三维这个工具达到一些协调,包括我们内部的协调、外部的协调。所以我们做BIM之前一定要有一个这样的流程,这个流程是什么呢,这个流程是这样的,这是我们中方,这是外方,这是中方的设计团队,这是外方的设计团队,这个是外方的做游艺设备这一块的工艺团队。我们的图纸直接给他们,他们进行审阅,同时给我们反馈意见。另外他们拿到这个红色的是2D的,这个是三维的,他们二为是跟原来的秀是没有更多的联系。3D是这样的,通过这样的一个协调人到达这个部门,三维通过他们协调完毕以后,提出我们的反馈,然后再反馈到我们的二维图纸上进行这样的一个轮回。一个礼拜一次轮回,这个要求当然很高了。每个礼拜一我们发起交给他们,然后再回到我们这边。他们从来不修改,因为我给他以后我同时还要继续设计,我不会等到礼拜四再继续工作,所以我们还是在做,为了避免工作的交叉,他们只是圈出这当中的问题我们进行修改。这个流程在工作流程安排这一块非常的重要,流程不好的话,只有做好这个流程之后整个BIM才可以运转下去。这里面第二部分流程定位以后我们跟业主商量我们的目标。我们的合同里面都有一个BIM的目标,有100的目标,200的目标300 的目标,这是美国BIM协会给我们制定的标准,这个标准里面我们实施起来是有问题的,为什么,我们现在软件的工具,BIM的工具对设计来说并不是一个便捷的工具,包括它的出图和系统构造。如果所有的信息都放在这个里面的话我们的信息远远达到,也许我们软件和效率提升以后会可以,但是心里二维很三维之间还是有很多的区别的。包括二维的优势和三维的优势,所以我们跟业主做的最后一个目标是什么,我们不是参照200、300的标准来做的参照最后定的东西做的。我们最后决定的东西是什么呢就是我们追求准确而不是三维。所以我们把它的那种详图这一块,就是装塑这一块是没有做的。我们看一下这个是城堡,我们做了一个详细的规划,包括我们出图的标准,包括和他们的各种秀之间协调的标准,我们都要兼顾到各方的利益。大家都是在这个链条上收益的。
    首先我们把建筑、结构、机电所有的专业拆分的。我们现在感觉到一个经验,当一个BIM模型到了350兆以后它这个模型是拖不动的,我们必须把它拆掉。怎么拆,我们原来是地上地下拆开。第二个我们有一个专门的BIM团队进行一些优化,包括一些东西我用族的方式处理,它的数据量会减少。如果个东西重复一遍就不用这个做了,但是有的重复很多遍我们就用族的方式来做,减少它的数据量。我们每个礼拜这个团队优化一次,哪些是可以优化,尽量减少它的数据量。实际上也是一个清洁工,他看到你的模型以后,他不是来做,而是来清洁,告诉你哪些东西可以归并,哪些东西不能归并。我们确定了这个三维目标以后最大的结果就是碰撞检测,这是一个碰撞检测的情况,这个我就不详细说了,只要是BIM我们碰撞检测都是跑不掉的。这方面CCDI也做的非常的出色,也是位于前列的,这一块你们都很熟悉了。
    这是我们三维图纸到处,所有的图纸都是通过这个到处的,哪怕二为的加工也是从这个三维住来的。这是一个厕所的内装,包括一些马桶、一些卫生洁具,我们都是通过三维的图纸级的管理来导入它的二为图纸,所以我们坚持所有的城堡的图纸都是三维导出的,你的标准也好,表现你的图纸的编号和其他的方面都在三维里面导出来,这样的话就是说,我这张图我这管理三维这个图纸基本上就可以控制整个的图纸。
    这里面就是刚才我讲的一个二维的细部的表现,我举了一个例子,这里面还有一个详细的注释,我们是放在这个里面做的,这里我们做了一个盾牌,包括这里有一个花饰。所以我们跟迪士尼达成一致以后,我大的方面这一部分是主题抹灰,一定要做,否则的话没有办法做三维定位。至于后附加的,就是单独的产品的中装饰风格,我们是不再进行西部的制做,只是把它在二为当中表现出来,这是二维和三维的结合。所以我们BIM不能很好得用300、200标准来衡量,根据我们每个不同的工程标准来做。
    这块是CAD标准,我们刚才讲的BIM的设计协调,第二快通过输出标准的协调让所有的团队协同一致。因为我们的单位非常复杂非常多,有我们有迪士尼,有CCDI这块还有其他的公司,这一次迪士尼给了我们一个很完整得出图标准,我们也一直按照这个来设计,这一块我很快的过一下,因为大家都有这个文件。包括文件夹、文件明明等等,这都是我们做协同设计,我们每个院都会有这个标准,只不过这个项目的标准只是一个单独的标准。这是我们的基础,我们所有图纸的目录和美国的和所有的兄弟院只要做这个项目都是统一的。我的图纸拷到我这边来外部参照都不会再改路径了,所以所有的在全球的迪士尼的这些工作路径都是一致的。这是它的一个图纸整个架构。
    这个架构是这样的,我们是FL,都是在这个S,S代表上海,在这个部门下它通过这样的一个有效手段保证全球的整个架构都是吻合的。这个文件大家都应该拿到过,包括它的图纸字样,图框,它每次出图之前不是我们来做图框的,而是WDI统一的,你只要在里面填属性就可以了。第二个它有一个特色是什么,它的图纸目录的数据都可以提取出来放在它的子目录里面,所以它的目录是完全自动生成的,你只要填写一点所有的其他的都给你自动生成了。这一快各个单位都一样,我就稍微说一下,包括外部参照的原则,它参照的原则都规定的非常细。
    我们这个信息传递刚才我们讲了BIM的原则,讲了出图标准的原则,第三个就是信息的传递。这是我们做的一个碰撞检测的东西刚才也讲到了,这一块我就不多说了。
    最后我们再讲一个就是说信息的管理。我们第一块是人力资源控制,第二个是通过技术手段保证设计的协调性,最后我们讲信息的管理平台。就是说我们这次用的是Buzzsaw,由于Buzzsaw现在不支持用户端主机,都要放在它的主机上,所以它已经停止支持了。我们现在用的Buzzsaw的数据库都是放在美国的,这一块我觉得还有很多探讨的必要,今天没有办法展开了,这是Buzzsaw的界面,它相当于一个FGP,非常的安全,里面附加了很多的功能。这一块在美国应用非常广,我们看到的这个界面是Buzzsaw的基础界面,它在美国有很多很多的软件。在美国的时候呢,他们会把这个界面开发进行二次开发,把这个上面进行界面处理,你像我们做Buzzsaw的时候,他的经理上班第一件事就打开了这个Buzzsaw,但是他不知道是Buzzsaw,他只知道是管理软件然后在上面进行开发,信息管理这一块在中国好像没有很大的一个产业,在美国它已经有很大的这样一个产业了。就是说可以通过第三方公司去购买这种Buzzsaw的服务,而并不是通过购买这个软件通过第三方的服务来运用这个软件。这个在美国已经非常成熟了。
    这是Buzzsaw的界面,这个大家也很熟悉了,我们都用这个。我觉得可以展开讨论一下,现在奥特莱特(音)公司有一个WOT,本来我们是用这个软件的,但是迪士尼不希望用这个我们也就没有用。
    这是我简短的一个介绍,谢谢大家。
    

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