中铁二十局集团电气化公司杭长项目部念起工程成本控制“三字经”

如何才能为企业赢得最大利润，把工程项目变成企业的利润中心？ 中铁二十局集团电气化公司杭长项目部在项目施工生产管理中，加强成本管理全过程量化控制，念起“全、算、控”的“三字经”，千方百计做好降本增效的文章，初步实现了打造效益“聚宝盆”目标。工程合格率100%，一次开通率100%.增加施工管理方式，突出一个“全”字。今年以来，该项目部结合各节点目标，针对以往思想上“重进度、轻成本”，“干活的不管算账的”现象，不断加大项目成本控制的力度，先后制定了《成本控制考核办法》多项分项制度，形成较为完善的工程项目成本控制体系，实行量化管理与监控，将成本目标和责任逐项分解，以项目经理为责任中心，将总工、工程部部长、技术员、材料员、工班长组成项目工程责任体，做到责权利三者挂钩，真正把项目部从一个施工生产个体变成企业的利润中心。他们要求项目成本必须满足履行工程合同的实际需要，确保工程的设计使用性能具有可靠性、安全性和与环境的协调性。他们加大安全环保的监管力度投入，从施工产值中每月提取一定比例的资金作为安全生产、劳动保护和职业健康的专项经费；在责任控制上，以各施工作业队负责人为首，以岗位职责为半径进行有效“辐射”，并采取“包赢包亏”的责任追究制度，通过激励机制的有效发挥，充分调动广大员工的积极性，助其树立牢固的成本控制意识，实现项目资源的优化配置，从而达到降低能耗、提高经济效益的成本控制要求。 加强成本管理全过程量化控制，念起“三字经” 强化施工组织协调，突出一个“算”字。该项目部积极向工程预算要效益。实行成本倒推法，测算出实际成本与合同预算价之间的差额，推算出实际利润。工程开工后，根据合同的条件，在充分考虑上交公司各种管理费用的基础上，针对具体情况制定出项目成本计划与控制目标。在施工组织协调中精打细算，目前工程材料以甲方供料居多，把好购料用料关，减少材料浪费。细算人工费，通过优化人员配置，减少窝工待工，提高劳动效率；向工程合同要效益。他们将合同管理纳入项目管理的重要程序，建立有效的合同管理机制，确保各项经济指标准确并有效，认真研究合同文本，为决算打好基础，提高工程索赔技巧，由原来的“会干的不如会算的”改变为“既会干，又会想，还会算”。与此同时，向施工方案要效益。做好施工方案的优化，方便施工，降低成本。向工程结算要效益，施工结束后，及时做好结算，围绕项目成本控制目标，对成本费用各项构成实行有效控制，最大限度地降低成本。 强化施工组织协调，最大限度地降低成本 加大创效创新力度，突出一个“控”字。该项目部在工程项目建设中，积极推广应用新技术、新工艺，以达到提高功率，减少物耗，控制成本之目的。他们把创新创效活动与施工生产紧密结合起来，为解决工程建设中的重点难点问题发挥积极作用。加强成本动态的监控。严格遵守《工程项目管理办法》，履行签发、验收、评定、审核、审批等诸多程序，每月结算对比分析一次，按责任目标对现场人员所组成的责任体进行考核，强调任务单结算的时间要求。工程量在工班长签发的基础上，再经技术员审核、施工队长对比考核程序。同时，单体工程量统计汇总后，与预算量对比分析，避免了工程量失控。对材料费用的监控，着重从“限额”两字上做文章，他们依靠自身材料采购管理办法，通过货比三家、摸底调查、比质比价来选择供货方，同时，还在签订合同前制定相应的程序，通过认真点查、帐物核对、台账清楚来实现阳光采购，有效地避免了暗箱操作等腐败现象发生。材料的领用和验收实行保管员验收数量，材料主管审核，项目经理核定签定程序。项目工程例会上，材料主管、技术主管、总工、经理和书记“三堂会审”审核每月的统计报表，对实际成本与目标成本进行对比分析，实行成本动态监控，及时发现问题，及时改进。(信息来源：中华铁道网)