开启公司专业化发展的新航程——中铁二十三局轨道交通工程有限公司更名一周年纪实

2010年 9月29日，中国铁建二十三局集团原第五工程有限公司在上海举行了隆重的揭牌仪式，正式更名为集团轨道交通工程有限公司，注册资金增加到1.2亿元，实现了专业化公司从内容到形式上的统一。更名一年来，在巩固现有市场的基础上，公司先后拓展了南京、合肥、福州等三个地铁新市场，并投资一亿多元新购了两台盾构机、新建了两个地铁管片厂，十分荣幸地承担了上海申通集团委托的三个高铁技术转化科研课题。公司正以稳健的步伐、昂扬的士气迈向光明的近日。 今年以来，由于受国家宏观调控影响，铁路建设规模骤然缩减，建筑市场面临投资紧缩和新建项目趋缓的双重严峻形势，不少参建企业为此劳心费神，苦不堪言。在席卷全球的金融海啸尚未见底，全国建筑市场普遍不景气的形势下，二十三局轨道公司这一枝独秀靠什么实现逆市飘红？笔者通过多层面的走访，耳闻目睹其远见的战略定位、超常规的经营策略、先进有效的管理模式和富有特色的企业文化，终于找到了答案。 战略定位：依托制品生产优势，向两端延伸产业链，长线与短线产品互补，打造国内一流城市轨道交通专业化施工企业。 脱胎于磁悬浮，发家于地铁管片，国内首创高铁客专CRSIII型无砟轨道板、道岔板和城市地铁轻轨U型梁的二十三局轨道公司，深谙专业化发展之道。即便是前两年铁路大干快上的高峰期，他们也坚定不移地走“差异化”发展道路，始终把城市轨道交通市场作为自己的“根据地”来经营，避免与其他老大哥单位搞同质化竞争，并在应对市场变化中显示出自主发展的战略优势。2011年6月16月，在该公司第一届党代会上，集团公司党委书记陈涛给予他们这样的评价：“轨道公司在发展过程中独立自主、独辟蹊径，是十个子公司中走专业化道路最彻底、最有成效、最具活力的子公司，是子公司建设的一个成功典范！” 公司在成立之初，他们也曾走过一段不平坦的道路。为把企业做大做强，曾四面出击，先后承揽铁路、公路、桥梁、市政等综合工程项目。由于种种原因而败走麦城，一个成立刚两年，员工仅100余人的弱小企业，潜亏竟高达3000余万元，而且仅有4个在建项目全为低价中标的亏损项目，企业陷入四面楚歌。 2006年初，在企业发展的低谷时期，董事长喻丕金走马上任，他带领全体班子成员深入基层调研，分门别类地解决遗留问题，果断巧妙地中止了愈干愈亏的安徽宣城项目，快速收尾阆剑项目，精研合同，争取同情，变更索赔浦铁项目，公司很快得到了拨乱反正。同时，号召全体员工认真领会股份公司要求工程公司走专业化道路的深刻含义，践行局集团公司提出的“自主创新、以绝图强、打造差异”的管理理念。一时间在公司上下掀起了“我们的饭碗在哪里？绝活是什么？出路在何方？”的大讨论。 也就在这一年，国家发改委批准了成都、杭州等城市兴建地铁。他们敏锐地洞察到这是一次难得的机遇，何不凭借参建过“世界第一精度”磁悬浮的金字招牌，和已经在上海地铁管片行业摸爬滚打的经验，把这个产业做大，打造成拳头产品，形成差异化竞争优势？ 通过综合分析，他们迅速提出了“三地三海”的近期发展战略，即集中优势兵力，将“上海、海军、海外”作为经营重点区域，在三个城市建立地铁管片厂。凭借这一准确定位和锲而不舍地努力，他们在2006年9月就在我国西部——成都建起了第二个地铁管片厂，2008年4月又在苏州建立了第三个地铁管片厂，企业的专业化发展初具规模。 2008年金融危机席卷全球，国家投入4万亿打开了基建的大门。就在同行们纷纷争夺铁路大会战这块蛋糕的时候，他们没有盲目跟风，而是冷静地研判发展方向，把力量集中到科技创新和抢占地铁市场上来。他们及时调整思路，把公司的发展战略定位为“依托水泥制品生产优势，向地铁管片两端延伸产业链，长线与短线产品互补，打造国内一流城市轨道交通专业化施工企业”。在这短短的三年里，公司先后新建了郑州、无锡、昆明、合肥、福州等地铁管片厂，旗下的管片生产基地增至8个，覆盖华东、华南、中原、西南的重点城市，成为国内地铁管片细分市场的龙头企业，享誉全国。在保持自身地铁管片生产优势的同时，又积极向两端延伸产业链，成功研发地铁管片钢模和管片流水生产线，顺利进入了盾构、车站、轻轨等施工领域，在地铁行业树立了良好的口碑和信誉。2010年后，国家铁路建设急刹车，轨道公司却因为没有铁路项目的羁绊，“轻舟已过万重山”！ 经营策略：板块经营不动摇，精耕细作再加强；项目为主抓滚动，公司拓展新市场；跳出行业看市场，多元谱写新篇章。 近两年，他们通过不懈努力，产品种类早已突破地铁管片单一种类，拓展了高铁箱梁、无砟轨道板、道岔板、地铁U型梁等市场，进军盾构为主的综合工程。 他们在经营理念上独树一帜，不断更新，经营方向上高屋建瓴，前瞻未来，经营承揽上狠抓科技创新，独占鳌头。随着公司规模的扩张，固有的经营模式已经不能适应公司日益强大的管理需求。2010年年初，公司适时提出了“三大板块管理”的经营策略，即以管片为主的地铁制品板块，以盾构为主的综合工程板块，和以箱梁为主的高铁制品板块。公司秉承“理性经营、合作经营、全员经营”理念，围绕“三大板块”开展经营工作，落实班子成员目标责任制，对项目进行更加紧密的跟踪，形成“千斤重担人人挑，人人肩上有指标”的经营工作格局。 “三大板块”布局形成后，公司经营效率有了显著提高，2010年全年承揽任务首次突破10亿元大关。其中，地铁制品板块全年新签合同9个，任务订单突破5亿元；新开拓了无锡、昆明地铁管片基地，并顺利建成投产；凭借技术优势，一举拿下了上海地铁11号线南段3.78亿元的U型梁预制任务。综合工程板块继成都盾构市场旗开得胜之后，又中标昆明地铁16标土建工程，实现了地铁综合工程的滚动发展。高铁制品板块，先后承揽了成灌铁路无砟轨道板和沪杭、宁杭道岔板的研发生产任务，拓展了道岔板市场，增加了新的利润增长点。今年年初，又连中南京地铁盾构工程、合肥地铁管片工程、和福州地铁管片工程，实现开门红。2011年仅上半年就新签合同共计5.95亿元。 今年以来，国家为了控制通胀而采取的紧缩货币政策，对建筑行业影响很大，再加上高铁项目的刹车，以前在铁路市场拼杀的单位现在都纷纷转战城市地下轨道交通市场，必然导致地铁行业竞争更加激烈，对经营工作提出了更高的要求。鉴于这种情况，他们又适时确立了新的经营策略：板块经营不动摇，精耕细作再加强；项目为主抓滚动，公司拓展新市场；跳出行业看市场，多元谱写新篇章。 公司执行董事、总经理喻丕金说：“越是在形势严峻的环境，我们越要保持清醒头脑，越要坚持理性经营，决不能走‘重揽、轻干，重市场、轻现场’这条不归路。”今年一季度，他们主动放弃了满有把握的某城市5个多亿的盾构综合工程，全面推进以干促揽、干揽并举、滚动发展的良性循环模式，抢抓机遇，巩固好自己的根据地，经营好自己的一亩三分地。公司将无锡管片厂、上海地铁11号线U梁预制场的标准化建设作为样板，在所有新建项目中推广，打造出一个个令人满意的特色项目部。 上海地铁11号线U梁是国内首条引进法国的城市轨道交通先张法预应力薄壁梁。他们清醒地认识到：U型梁代表当今轻轨交通最先进技术，而且城市轨道交通的发展规律就是从城里转向城外，从地下转向地面，从盾构转向轻轨，因此，把11号线梁场打造成精品标准化梁场，具有十分深远的意义。他们无论是场区规划，还是施工生产，都严格按照“四化”标准进行，即：管理规范化、作业标准化、工艺智能化、厂区环保化。项目部成立标准化领导小组，每月对工地进行安全生产、文明施工、场容场貌、生活卫生检查、打分评比，确保现场达到上海市文明工地的要求。梁场研发“预应力同步控制系统”，实现“应力”、“应变”的“智能化双控”工艺，满足了先张预应力总吨位约1700吨的控制要求；采用的工艺智能化信息管理系统，实现了对每片U梁从原材料进场、混凝土生产、钢筋加工制作、预应力施工及仓储管理等进行全工艺、全过程信息实时监控；采用了蒸汽发热器供热系统，摒弃传统的蒸汽喷汽直接升温的蒸养模式，充分利用有限的蒸汽量，循环供热保湿，减少废气排放量。截至目前，公司在U梁生产工艺上已申报国家实用型专利6项、发明专利3项。如今走进该梁场，你会看到一个花园式的场区。洁白的栅栏，苍翠的草木，精致的小桥，悠悠的河水，洁净的地面，宁静的湖泊，各类健身器材一应俱全，美丽的花圃点缀其间，一条宽阔的中原大道横贯南北，道旁是两排整齐美观的路灯，办公区和宿舍区是清一色的琉璃瓦砖房，每个房子都配有空调和卫生间。各式各样的文明施工标语和安全警示牌整齐排列。今年9月19 日，已通过股份公司标准化工地验收，正在申报全国标准化工地。 近日的现场就是近日的市场。上海地铁11号线U梁预制场的标准化建设得到了上级公司和业主的充分肯定，在承揽了3.78亿元的U型梁预制任务后，今年又成功拿下了上海轻轨浮置板先期6000多万元的生产任务，同时又将高铁技术转化为地铁技术的三个科研项目交给了他们。 管理模式：以“高位管理”模式为统领，“三大板块管理”模式为补充、细化，“五法”管理和项目标准化管理为支撑的特色管理体系。 2010年，公司全年利润总额首次突破3000万元大关，连续两年被集团公司评为“成本管理先进单位”。公司从2005年成立到2010年，实现产值增长6倍、利润增长29倍、职工收入增长近3倍，固定资产由5000万元增加到8.31亿元。这一组令人欢欣鼓舞的数据，得益于公司强力推行“高位管理”模式，在物资设备、财务、责任成本管理等方面实现的大提升。 “高位管理”是公司管理的再创新，主要通“格式管理法、定额管理法、一线工作法、财务集中法、连锁经营法”等“五法”机制，把项目的生产权和经营权有机分离，让公司所有经济活动都在阳光下运行，有效堵住了项目管理漏洞，保证了企业效益颗粒归仓。 “一线工作法”是公司高位管理的基本手段。公司把分管领导和机关人员的工作重点下移，全部工作围着一线转，实行现场办公。三年来，他们所有新建的项目，公司领导都亲自带队长期在项目蹲点监督，全方位参与建厂选址和生产方案的选定、劳务队伍选择、物资设备招标采购、合同签订等各项前期重要工作，直至走上正轨。用他们的话说，集中所有管理优势，扶上马送一程。2006年的成都管片厂，仅用了33个有效工作日就顺利投产。上海地铁11号线U梁预制场的钢绞线采购首次采用供应商提供履约保函和预付款保函模式，减少财务风险1700万元，提梁机从厂方最先报价到成交签约，降幅达50%.湘桂梁场的钢模通过多轮谈判，每套价格比其他公司相同钢模降幅达12%以上。 格式合同法是公司高位管理的重要内容，也是他们公司唯一有效的经济合同。所有项目的经济活动都毫无例外地采用公司统一的格式合同，实行谈判、签订、履行、管理、归档一条龙。从制度上避免了项目风险和项目人员权力寻租。定额管理法是公司高位管理的关键环节。公司制定了《工程成本内部消耗定额》，根据自己的管理水平编制的用工和原材料用量标准，对各项目生产的流程和工序实行全过程控制，各种费用一次定死。财务集中法是公司高位管理的核心。项目财务人员和资金一律实行公司机关统一管理调度，经费按程序和计划实施总经理“一支笔”审批。连锁经营法是公司高位管理的延伸。借鉴“麦当劳、肯德基”的做法，对所有项目的形式、内容进行统一包装，对生产场地、工艺流程、资源配置、组织机构、管理制度等实行标准化和规范化管理，让人一看就知道是二十三局轨道公司。 实践证明，“高位管理”和“板块管理”有机结合，相得益彰，是适应现阶段公司发展的最有效的管理模式。 企业文化：以“四最公司”为目标，建立员工业绩档案，为打造一流的轨道交通专业化施工企业，全面实施好“五大工程”。 滇池南岸，古滇国都邑的晋城工业园区内，一座现代化的管片场岿然挺立。今年7月4日，云南省委常委、昆明市委书记仇和带领近500位各级领导干部，到此进行实地观摩。看到如此恢弘大气、整洁美观的厂荣厂貌，听完管片厂负责人的汇报后，仇和书记颔首而笑，一连说了好几个“好！” 也许观摩的领导们不会想到，这是公司迄今为止建厂条件最艰难的一个管片厂。建厂之初，这里曾经是一座梯田式的荒山，无水、无电、无路，再加上高原反应，困难重重。公司从各个项目派生产先锋救援，跟项目部员工组成“党员突击队”和“青年突击队”，仅用了68个日历天、38个有效工作日就建起了一座 150多亩的标准化工厂，全面投入生产。投产之日，昆明市副市长何波看到建厂生产如此神速时，当场就给予了六个字的评价——“中铁就是中铁！”公司在6年生存与发展的深刻变化中，总结并形成的“建得人心班子，办能挣钱企业”的发展思路、“企业富强，员工富裕，一起打拼，共同分享”的领导理念、“第一才有理，慢进就是退，挣钱才有功，亏损就是罪”的工作准则，“不畏艰难、艰苦奋斗，科技领先、勇攀高峰，团结协作、攻坚克难，建造精品、以质取胜”的磁悬浮精神等，凝聚了人心，促进了和谐，形成公司特有的企业文化，提升了企业软实力。昆明管片厂就是在这样一种强大的精神力量鼓舞下建设起来的。 党委书记高炳荣说：“企业文化是企业的灵魂。一个企业没有文化，这个企业就没有了凝聚力，从而也会丧失了持久的竞争力。” 更名后的二十三局轨道公司，在企业文化建设方面一连收获了好几项殊荣：连续第三年蝉联集团“四好班子”称号，被股份公司评为“企业文化建设先进单位”，荣获四川省“五一劳动奖状”。 今年以来，公司结合发展实际，以“班子最坚强、团队最和谐、机制最具活力、发展最有前景”的“四最公司”为目标，为打造一流的轨道交通专业化施工企业，全面实施好“五大工程”。即围绕公司专业化发展，实施“头脑工程”，推进学习型党组织建设；实施“基础工程”，打造坚强有力的发展基础；实施“人本工程”，全面提升企业的凝聚力和向心力；实施“塑形工程”，营造积极向上的舆论氛围；实施“争创工程”，扎实开展创先争优活动。 在“人本工程”中，公司坚持“企业富强、员工富裕”的办企方向，自2007年开始就开展了“忠心献给企业，爱心献给员工”活动，坚持为职工群众办实事、办好事，着力解决子女上学难、就业难和职工看病难、住房难等涉及职工切身利益的问题。仅2010年，公司下发的节日员工慰问金、困难资助金、住院慰问金、子女助学金近20万元。公司发展景气后，不忘与职工分享企业的发展成果，把改善员工办公和居住坏境，在上海买地盖办公楼和员工住宅楼，纳入发展的议事日程上来，员工的人均年收入从2005年的2.2万元，增至2010年的5.35万元，超出了上海市人均工资14%.在人才队伍建设上，公司坚持对外引进、对内培养两条腿走路，全面加强经营管理、专业技术、操作技能人才的引进和使用。特别是对急需人才，实行政策性倾斜，吸引高学历、高技能专业人才到企业来施展才华，建功立业。 在“争创工程”里，公司通过建立长效机制，推进的“三全”创先争优活动，已列为中央企业十二五重点研究课题。企业为每个员工建立创先争优业绩贡献档案，把员工为企业发展所付出的努力和贡献，用定量或定性的形式，客观公正地记录在案。根据其政绩和贡献的大小，在岗位、职位、薪酬等政治和经济待遇上体现出来。让每个企业员工知道，工作岗位不分级别，不论贵贱，只要对企业有功劳，有贡献的员工，就应该得到企业的尊重和回报。在今年的半年工作会上，公司依照《创先争优激励办法》，对2010年度职工的业绩档案进行统计，首批11名员工顺利实现工资晋级。 纵观公司近5年来的发展历程，生产经营工作都是紧紧围绕“轨道交通”开展的。可以说，一年前的更名让公司实至名归，开启了公司专业化发展的新篇章。 “轨道连未来，交通行天下。”如今的二十三局轨道公司，站在一个新的起点上，正如他们内刊封面上的这句标语一样，以更加磅礴的气势、更加坚定的步伐、更加崭新的姿态，在专业化发展的道路上阔步前行！(信息来源：中华铁道网)