挺进中原 全面告捷——中铁一局四公司郑州地铁项目部施工管理工作纪实

中铁一局四公司郑州地铁项目部是中铁一局唯一参与郑州轨道交通一号线施工的单位，肩负着展示企业品牌、开拓中原市场的历史使命。自2009年6月进场以来，全体参建员工以昂扬向上、团结拼搏的精神风貌，以不畏艰险、敢打必胜的坚定信念，严格按照轨道公司“一年打基础、两年大起步、三年出精品、五年投运营”的目标要求，全面推行标准化管理，大力开展劳动竞赛和高扬党旗活动，不断掀起施工高潮，先后克服了小曲线半径盾构始发、穿越全断面砂层、钙质结合层不良地质段等施工难题，成功穿越了青少年宫、西花园酒店、7401人防、泰隆大厦等4个一级风险源地段。2010年8月25日盾构始发，2011年8月23 日盾构区间全线贯通，成为郑州地铁1号线首家盾构贯通的施工单位，在郑州地铁盾构区间施工中积累了经验，赢得了美誉。 成功穿越“四道封锁” 四公司郑州地铁项目盾构区间施工包含桐柏路站—碧沙岗站—郑州大学站，两个盾构区间，盾构机必须2次始发，2次过站，在推进过程中共穿越了四处一级风险源。盾构区间施工的重点是小曲线始发，小曲线为320-330米，项目在盾构机选型，施工方案制定方面下足功夫。 在盾构机的拼装方面，力求精确，盾构机下井前，项目部进行了场地策划，并绘制了推进示意图，主管盾构施工的项目副经理石银生说，与此同时，在掘进的过程中，要注意管片拼装的限值。如果简单地总结，这样三言两语就可以概括，但真正的实施操作过程却是错综复杂。 盾构掘进首先侧穿郑州市机械研究所家属院2号楼，该楼在1980年已经被当地政府评定为危楼。设计单位的方案是在房屋的周边开挖围护桩，进行安全加固。由于是危楼，居民对安全心存忧虑，围护结构施工无法打开局面。一时施工陷入了僵局，项目部要求业主协助沟通，居民的条件是可以搬出，但必须按照房屋每平方米一定的价格进行赔偿。由于在赔偿标准上一直不能达成一致，加上设计线路不可能更改，业主屡次沟通无果。这一难题像皮球一样踢给了项目部，在安全和工期的压力面前，项目部只有主动出击，积极协调。为此项目部召开了专家论证会，专家组的结论：如果在盾构掘进过程中有10mm的沉降，房屋就会开裂以致无法使用。 在这样的情形之下，郑州地铁项目领导班子成员和主管盾构施工的技术人员更加绷紧了安全弦，以前试掘进时采集的各项参数为基础，制定了详尽的通过危楼方案，为做到万无一失，在家属院危楼的盾构推进过程中，项目部采用24小时监控的工作制度，地面和地下各安排有2组监测人员，制定了应急预案机制，一旦监测数据反馈有异常、立即告知居民迅速撤离。同时在关注监测数据的同时，紧盯盾构机推力大小等参数的变化，先后注浆接近40吨水泥，在家属院居民没有任何感觉的情况下，盾构机平稳地通过了这一危险源，各项监测数据显示均符合安全规范要求。 郑州轨道公司总经理郭拥军与集团公司董事长孙永刚到项目检查指导工作盾构机刚穿过家属院危楼，第二个拦路虎又横扫来袭——下穿郑州市青少年宫桩群。项目部协调组先后到青少年宫去了三次，协调安全加固和监测的事宜，但对方都因多种原因，不予以接纳。办法总比问题多，项目部在第四次前去沟通时，携带着准备好的责任承担书，告知青少年宫相关负责人，如果再度不配合项目部开展相关工作，就必须签认相关责任书，否则一旦出现安全问题，与项目部均没有任何关系。项目部的诚意和“现身说法”打动了青少年宫主要管理人员。经过了第四次沟通后，项目部顺利地在青少年宫安装监测点，并将桩群中两根倾陷的桩，截取了一部分，做了一个混凝土“底盘”，与其它桩群牢牢地连住，从而将桩头牢牢地包裹和拖住，以确保安全。经过了几番“折腾”，盾构机安全穿越第二个一级风险源。 郑州地铁项目盾构掘进遇到的第三个障碍，穿越泰隆大厦地下停车场，停车场地面距盾构区间隧道顶覆土只有2.4米，小于盾构机的半径，在专家组召开论证会和计算土压等数据后，得到的结论是：产生裂缝的可能性非常大。有了第一次侧穿机械研究所家属院的施工经验，项目部通过严格的控制，稳步通过。 穿越风险源是很难的，但把盾构机在危险源中停下来接近半年的时间，将会构成新的风险源。郑州地铁项目在掘进之中的第四个一级风险源，上跨 7401人防隧道，斜交跨度达到60-100米，盾构隧道顶部距离人防隧道底部竖向近距仅为3.2米，人防隧道属于特殊性场所，项目部不能进入，更不能进行安全围护加固，由人防单位自行加固。7401人防加固从2010年底开始，中间恰逢春节，直到2011年3月，才基本加固完成，总共耗时5个多月。而在这期间，项目的盾构机一直在隧道下方停留着，每天都有人员值班，通过严密的监控，盾构掘进安全通过第四个一级风险源。 连连攻克节点工期 四公司郑州地铁项目施工管段位置十分特殊，处于闹市区，南邻绿城广场，北靠碧沙岗公园，东面是河南省交通厅，西面是郑州市政府所在地。管段内的中原路又是精品商业街，车辆多、领导多、市民多、检查多。不但要协调好轨道公司、交警部门、园林部门，而且也要与热力、燃气、广电、军缆、电力、通讯等管线产权单位沟通，只有解决了这些影响施工的诸多问题，才能够赢得工作上的主动，顺利完成节点工期。为此，项目领导班子成员多次召开会议，进行商讨解决问题的对策，并做了明确分工，经过全体干部职工的艰辛努力，在郑州市老城区9个车站实现了率先开工；项目部乘胜追击，先后在全线实现了郑州大学站开工、封顶，以及中原东路站开工、封顶等数个第一。 自2009年6月项目部进场以来，利用接近半年的时间，进行现场的调查，以及施工方案的编制，在平均5秒1辆车的交通压力下，优化了车站打围方案，同时解决了兄弟单位的盾构出土问题。项目的军用光缆线拆迁方法被多家施工单位借鉴，项目的防洪措施郑州轨道公司也在全线进行推广。 在郑州地铁1号线施工的兄弟单位盾构机，原本是朝东始发、但东边的盾构端头井无法在预定的时间施工完毕，就改为朝西始发。西边正是项目部施工的中原东路站，业主将盾构端头井的抢工战役交给了项目部，本来是5个月后完成的节点工期，现在却要求2个月之内完成。作为首次挺进中原大地地铁市场的公司郑州地铁项目，公司副总经理兼项目经理孔凡强，在全体员工会议上，掷地有声说：这个节点工程，我们一定要拿下来，在郑州市打响中铁一局四公司的第一枪。 接下来的施工简直就是一场肉搏战，孔凡强副总和常务副经理李海生现场指挥，坚持在工地上24小时轮流值班，工人是三班倒，破洞门和抬钢筋都是管理人员和工人们一起干，管理人员更是带头抢上去干，浑身是泥水，员工们看在眼里，佩服在心里，都自觉投入到工作之中。 为了确保按期完成这个节点工期，项目部在专门投入了价值100万的龙门吊的同时，孔凡强副总经理亲自上阵，连续在工地上站了6天，导致胆结石病症发作，累倒了，住进了医院，身体稍微减轻后又继续坚守在现场。2010年5月10日至7月5日，经过了55天的连续作战，一个23米深、25米宽的盾构端头井，提前5天如期完成。可以说是取得了攻坚战的一大胜利。郑州轨道公司的领导十分感慨地说：你们真的讲信誉，只要承诺的事情，就一定能够完成。 同样是中原东路站，四公司郑州地铁项目创造了架设钢便桥的速度。为了保证交通和施工的便利，需要架设一个跨度21米、长42米的便桥。当时业主给了4个月的工期，交管部门批了3个月。项目安全生产总监、副经理杜军科，在倒排的施工计划前，思考着如何打开施工局面。通过工区管理人员的相互交流，形成比较一致的观点：由于只能在夜间进行施工，所以白天的准备工作要充分到位，必须关注每一个施工安全细节。 白天，项目人员全力做好准备工作，对便桥大到每一片梁，小到一个螺栓、垫片的变形和锈蚀情况，都认真细致检查。此外，对吊车吊装的位置，也进行了系统的设计。白天工作的细化，为晚上施工做好了充分的准备工作。破桩头、施工冠梁、交通导改等工作，钢便桥前后分了四期进行架设，仅仅用了40天，就架设完成了跨度21米，长42米的便桥。施工组织得力，施工速度之快，得到了业主的高度好评，塑造了企业的良好信誉。 立足岗位吃苦奉献 正如四公司副总工程师，原郑州地铁项目总工程师邹超所说：郑州地铁项目有三新，“人员新、设备新、环境新”。项目部实习生和见习生最多达到了30余名。就这样一群年轻人，他们在郑州地铁项目迅速成长并坚持不懈，努力奉献着。 项目常务副经理、党工委副书记李海生，这个在多条铁路、高速公路等建设中被称为“硬汉子”的他，当谈起对妻子和儿子这么些年的愧疚时，眼眶湿润了。他说：暑假，妻子和孩子从老家来项目探亲时这样说他：“总把家当宾馆，把我和儿子当做陌路人，来去匆匆，忙忙碌碌，整天不见个人影儿。”工地上事情多不说，检查也特别多，早晨出办公室门，就在工地忙碌一天，回到家里实在是太累了，躺在床上就睡着了，真有点对不住他们了，不过她也理解，支持。他的语言和他的工作一样，都有着一股充实劲儿，厚重感。 项目施工的郑州大学站—中原东路站暗挖区间，技术主管刘子奇，2006年毕业于兰州交通大学铁道工程专业，曾在河北张石高速公路，广西全兴高速公路工作过。他依稀地记得2010年9月开始做暗挖区间的施工准备工作，刚开始连锚杆都不知道是什么，经纬仪的操作也不是十分熟练。在困难面前他并没有退缩放弃，在初期的准备工作期间，他与其它技术员们拧成一股绳，在一起算工程量、一遍一遍看图纸、从网上下载资料和买书籍加班加点进行学习，同时编制施工方案，并逐步完善。纸上学习终觉浅。第一次浇筑混凝土时用了30个多小时，接着，他带领技术员一起研究，对模板台车不断优化，为施工创造更加便利的条件。一个月后，大伙对暗挖隧道二衬钢筋、模板台车验收等已经基本熟悉了，他们又向施工队学习了隧道防水施工工艺。刘子奇切身地体会到：暗挖区间由于是分工序施工，每道工序都要严格把关。他带了3个学生进行抄平、放线和现场管理工作，并根据施工进展情况做好过程中的培训工作。刘子奇要求两组放线人员，在上一组交接工作时，下一组坚持进行复测，努力将误差减到最小，确保暗挖区间的质量安全。 地铁盾构施工连续性强，自动化程度高，属于流程化作业，掘进、注浆、出土等环环相扣，各个环节不能有故障，一个地方如果出现问题会导致整个施工停止，设备的保养和维修至关重要。盾构施工“不可逆”，如同棋盘上“卒”，只能向前，不能后退。盾构工区队长崔萌，2005年毕业于西安石油大学电气自动化专业，2007年在公司南京地铁参加工作，2009年到郑州地铁项目工作。他说，盾构施工主要人员组成有队长、副队长，土建、司机等，实行两班倒，队长全面负责，副队长计划生产安排，土建主要负责管片的选型、安装和灌浆等工作，司机汇总信息报告，大家分工不分家。队长都是开过盾构机出身的，在盾构司机有特殊情况时，都能顶上去。项目部使用的盾构机属于液压驱动型盾构机，每个液压管相当于一个暖气片，运转1个小时后，油温显示在40度以上，所以盾构施工就具有高温度、高噪音、高湿度的特点。大家两班倒，每天在地底下工作，加上换班在路上的时间已经超过12个小时了，可是大家从来不喊累，不抱怨。 王森剑，郑州地铁项目盾构工区总工程师，2006年毕业于西北工业大学交通工程专业，曾在沈康、北黑和南京地铁工作过。他感受颇深的是，作为现场管理人员，不但要管，而且要带头去做。盾构机破洞门需要抬钢筋时，推进过程中需要加土改良时，“将”与“兵”总会齐上阵。虽然走出来大家满身都是泥、是水，但是彼此却心照不宣地激励着、感动着。管理人员如果带头抢上去干，工人是会看在眼里，佩服在心里的，工作起来更敬业，也就没有干不好的工作。 施工监测，是确保工程安全和质量的重要手段。郑州地铁项目监测队队长彭江，带领着十几个小伙子，坚持做好日报、周报和月报等日常工作。特别是在盾构掘进通过四个一级危险源时，大家24小时值班。彭江说，当盾构机上穿7401人防时，监测人员可以听见盾构机轰隆的掘进声音，那时整个神经都缩成一块了。在盾构区间监测管片姿态时，作业面小，温度高，监测人员弯着腰背扛着几十斤的仪器，在曲线上推进时，每天要移两次镜子，打眼安装，整个区间来来回回，算下来走了几百公里的路程。他们始终坚持如一。 付出的汗水总会得到回报，第一次盾构机出洞时，副经理石银生，在现场盯了39个小时，技术人员呆了30个小时，出洞盾构机的姿态，测量的误差仅为3-5cm，大家难掩激动，3天多来的等候，疲劳感顿时化为乌有，大家一阵欢呼雀跃。因为那是公司首台真正意义上盾构机安全出洞，并稳稳地停在托架上。那时的欣慰感只有自己才能体会。“只有干过了，苦乐才能知道。”崔萌和王森剑仍然激动地说。 当问及一天超过12小时“地下”的工作，是否很累或辛苦，项目负责盾构施工的年轻技术人员总是俨然一笑，年轻的时候就是不断吃苦和学习的时候，坚持就是胜利。是啊，他们之所以一次又一次得取得成功，真经也就在此吧。 精细管理勇创佳绩 四公司郑州地铁项目成为郑州地铁1号线首家盾构贯通的施工单位，源于项目部规范化和创新化的管理理念，有效地提升了项目部的工作效率，增强了凝聚力。 郑州地铁项目在管理方面，十分注重超前优化方案，将工作内容细化到年、季、月和周，并在实施过程中不断纠偏，弥补不足。在中原东路站还路于民的施工中，如果把花坛做好，就会影响附属结构打围的场地，项目部积极与业主沟通，调整了施工顺序，为整体施工的协调奠定了基础。 项目副经理石银生说，在安全工作上，管理人员就是“叨叨嘴”，说的多了、时间长了就刻下印象了，对施工人员要时时刻刻提醒，只有知道哪里有风险，才能规避风险。项目部在抓好安全教育培训的同时，安全技术交底同步走，坚持每周安全检查制度，不漏掉安全死角，对存在的问题下发整改通知书，并限期整改。在月度生产计划会上，通报各施工队存在的问题，同时相互交流学习、取长补短。例如在暗挖区间施工中，有两个协作队伍在消防工作上存在差距，一个队伍向另一个队伍学习了在模板台车上如何安装放置灭火器架子，从而进一步完善了消防管理工作。与此同时，项目部十分重视技术人员的培训工作，项目总工胡正红说，仅盾构培训先后就举行了50多次，大型方案评审会召开了10多次。 四公司郑州地铁项目在兄弟单位中显得很“另类”，为什么这样说呢？安全文明施工和项目形象的维护是每一个人的职责。项目部经常组织义务劳动，每次打扫完卫生后，大家一个个都俨然“圣诞老人”了——员工们眉毛都变成白的了。但是大家没有怨言，早已把它当成了习惯性的工作内容了。清扫积雪和帮助停在工地附近的故障汽车等细节工作，也是员工们的一门“必修课”，付出了辛劳与真诚，也收获了感恩。机械研究所家属院，一位70岁老太太家里的吊柜坏了，项目管理人员得知情况后，立即派专人提着营养品前去看望，并很快地修好了吊柜，老太太非常感激。小事情蕴含大恩情，交管部门、附近家属院等外围环境，也为项目施工普遍开启了“绿灯”，确保了项目施工的顺利进行。 更有趣的是，郑州市市委书记路过工地，顺便到郑州大学站查看施工情况时，遭到了工地大门保安一视同仁的坚决拒绝，理由是没有进入的“许可”。即使市委书记也是一样的“礼遇”。项目部拥有这样的安全防护意识，这样严格的管理制度体系，着实让人惊叹不已，肃然起敬。业主评价项目部的优点是实在，缺点是太实在，虽然可能被当作是一句玩笑话，但其内涵确实是情真意切的。 勤能补拙，这是亘古不变的道理，也是四公司郑州地铁项目所具备的优秀品质之一。一个问题反反复复去找，直到解决问题。郑州大学站军用光缆，当时影响20多根围护桩，项目部主动出击，通过采用悬吊保护的措施，解决了问题，保证了整体的工期。项目工程部部长张平，把需要业主签字的资料，每次都提前半个小时到达业主的办公室前。监理工作人员和业主代表感慨地说：你们项目员工这种敬业精神感动了我们。甚至连暗挖工区施工队负责人在给作业人员开会时也经常说：“中铁一局挣不到钱，我们从哪儿去挣钱。”项目部提出的“实现双赢的目标和理念”也深入到了施工作业队伍之中。 郑州地铁项目部首推的1+2绩效考核模式，提高了员工们干活的积极性，在每月的生产计划会上，主管以上都要写出本月的主要工作内容，在次月的生产计划会上，项目领导针对主要任务，实施兑现，实行了严格的考核机制，确保了各项工作落到实处。项目领导班子在开会时，把问题都摆出来，商量对策，群策群力，共同寻找解决难题的有效方案。 2011年8月23日，郑州地铁项目盾构区间施工最终实现双线全部贯通。在庆典仪式上，郑州轨道交通有限公司董事长郭拥军用16个字“善于协调、勇于承担、敢打硬仗、能战会赢”高度评价了项目部的综合管理工作。集团公司党委书记张为和从安全质量控制、技术管理水平、党建思想政治工作等五个方面对项目的工作给予了充分肯定。 四公司副总经理兼郑州地铁项目经理孔凡强说，要干就要出科研成果，要干就干最好。项目部从进场开始，就认真落实郑州市轨道交通有限公司科技地铁的理念，始终把安全质量管理工作放在首位，科学管理，精细施工，现已获得国家级QC成果2项、省部级QC成果1项；在2009-2011年郑州轨道公司季度履约检查中，郑州地铁分别获得了1等奖3次、二等奖2次和三等奖1次。在国家安全总局、河南省城乡建设委员会、住房与城乡建设厅、河南省建设工会、郑州市委、市政府以及郑州轨道交通公司等领导的检查评比中获得了先进单位、优胜项目部、先进企业等诸多荣誉，也得到了中国中铁股份公司及中铁一局领导的高度赞扬。 目前，四公司郑州地铁项目盾构和暗挖区间都已经相继贯通，两个车站的主体结构也已封顶。项目部正在进行附属结构的施工，在接下来的二号线“战役”中，我们坚信郑州地铁项目部一定会捷报频传，让我们拭目以待吧！ （李根学 杨丁铭 谢 群）(信息来源：中华铁道网)