中铁四局七公司加快营销转变 努力实现协调发展

面对当前日益严峻的外部环境，加快改革转型步伐，加速企业发展方式转变，增强核心竞争能力，是中铁四局七公司当前和今后一个时期刻不容缓的战略任务。七公司结合企业自身情况，转变工作重点，坚持营销龙头地位，由单一市场向全方位市场转变，努力实现路内、路外市场的协调发展。 面对2011年以来严峻的市场形势，七公司快速转变观念，进一步强化营销工作的龙头地位，将路外市场作为营销工作的重中之重，形成了全体员工立足本职，人人关心营销、人人支持营销的良好局面，为营销工作创造了良好的环境。今年以来，七公司福建南石、莆永项目在同一业主泉州市交通局相继中标，实现了公司在福建市场滚动发展。两个项目的中标，很大程度上是公司前期在福建泉（州）厦（门）高速公路在建时与业主和地方建立了良好关系的结果，也是公司在福建市场实现以生产促经营，实现良性循环的最好证明。七公司在山东青龙高速公路项目的中标，是继青岛海湾、青岛地铁之后又一区域营销的成果，再次证明了实力、诚信和业绩是营销的保证。截至2011年6月底，七公司共承揽工程任务3项，累计价值9.5亿元，营销任务完成量在局各子（分）公司中排名第五。七公司根据目前的形势，采取切实有力措施，积极介入水利、环保和机场建设的新市场、新领域，提早把握国家水利建设的4万亿建设期，深入细致捕捉水利领域的招标信息，力争实现新突破。 转变营销策略，加速实现营销生产一体化。按照局推行生产营销一体化管理的要求，七公司按照领导区域分工，负责统一指挥协调分管区域内的营销、生产工作，对区域内项目经理部、办事处实行一体化管理，每月召开区域内的营销生产协调会，彻底解决生产营销“两张皮”问题，适应形势变化和市场需求。公司在原有西安、青岛、新疆、兰州经营性办事处的基础上，增设青海、宁夏、广西、广东办事处。同时加强对各办事处的业绩考核。以有力的奖惩机制，调动激发经营性办事处在推动市场营销中的积极性。此外，七公司将机关经营部扩充为经营开发中心，在选择优秀员工补充到经营部，加强营销力量的同时，在部门内部启用岗位流程化和业务流程化管理，进一步明确岗位职责，按照工作业务职责编制业务流程，建立工作例会的长效机制。每月召开一次营销工作专题会，针对当月营销工作的开展情况、任务落实情况进行分析、总结、评估，对下月工作再布置、再安排、再要求。投标后，不论是否成功均召开分析会，总结经验，指导、改进后续工作。公司财务部、债权管理部、责任成本中心与经营部联合对接，从财务资金的角度支持和配合营销工作，优先确保投标现款保证金和银行保函资金需求，通过部门的对接，在资金方面加大对营销工作的支持。 重视信用评价工作，加大信用评价奖惩力度。七公司牢固树立“干好近日的现场，就是近日的市场”的理念，强化干好在建项目推动营销工作的意识，高度重视信用评价工作。公司对《非铁路工程项目质量信用评价管理及奖惩办法》进行了修订，加大了奖励力度。建立了以路外信用评价为主、业主和地方主管部门日常检查为辅的奖惩机制，建立了以在建项目推动滚动发展为目标、以在建项目经理为主责的生产经营一体化奖励机制，建立了收集业主评价反馈制度。公司工程部定期向在建项目业主单位发函，征询对在建项目的正式检查、评价结果和对在建项目经理、书记的评价意见，促进项目的综合进展，推动信用评价工作的稳步提升。七公司甘青11标经理部（代局指）在2011年上半年兰新铁路甘青公司组织的信用评价中，在全线18个标段中获第三名，为局铁路信用评价做出了积极贡献。公司瓜星经理部在施工环境恶劣、难度大、物资设备、人力资源匮乏的条件下，认真落实各项制度，强化项目管理，在甘肃省公路局召开的局管项目部工作会上被评为 “2010年度局管建设项目先进标段”。公司武罐3标、5标、22标三个项目，发挥区域集中、优势互补效应，在抓好施工生产的同时，注重与业主的沟通，树立了良好的信誉和形象，在甘肃路外市场信用评价中获得3个A级资质，有力的促进了甘肃市场的滚动发展。评价中获得3个A级资质，有力的促进了甘肃市场的滚动发展。(信息来源：中华铁道网)