强化管理 加快转型 科学发展——中国中铁四局七公司大力实施六大载体工程

今年年初，中国中铁四局七公司全面启动了“管理执行年”，通过强化管理体制、执行力建设，营造氛围，提高凝聚力，促进企业加快转型，科学发展。当前，中铁四局七公司同各建筑企业一样，正面临着前所未有的巨大压力，国家拉动内需任务的基本完成，国内通胀压力增大、银行信贷收紧、铁路基建投资大幅压缩等大环境，以及建筑企业粗放型管理积习等，进一步强化管理，加快转型显得十分必要和迫切。 加强管理的关键，在于执行、在于明责、在于落实。中铁四局七公司总经理薛模美确定2011年是公司的“管理执行年”，提出了以制度建设为抓手，强化执行力建设，提高效能为目标，突出营销龙头地位，强化财经管理体系、人才队伍建设、完善制度建设，创新管理体制，大力实施六大载体工程，推动企业管理水平上台阶。 一、实施营销龙头地位工程 近些年，该公司紧抓国内基础建设大发展的历史机遇，实现了生产经营规模的大幅度提高，对营销工作的投入不够，以往的发展很大程度是一种机遇性、政策性、外力型的发展，现在必须依靠练好营销内功抢占市场份额。 今年以来，该公司转变营销策略，加速实现营销生产一体化，对区域内的项目、办事处实行一体化管理，彻底解决生产营销“两张皮”问题，通过加强施工管理，优质、安全、高效的完成施工任务，以信用评价的优异业绩促进市场营销。树立起“干好近日的现场，就是近日的市场”的理念，强化干好在建项目推动营销工作的意识。办事处统筹做好区域营销的同时，充分发挥办事处在市场营销中的前沿阵地作用，密切关注并掌握在建项目生产情况，协调解决生产问题，以卓有成效的市场营销确保企业施工生产规模。相关部门联动，通力协作支持营销工作。 二、实施强化执行力建设工程 突出运行程序规范化、内部管理制度化、工作职责明细化，规范工作流程、严格办事程序、减少中间环节，做到权责统一、运转高效。强化问责，实行末位交班制度。通过末位交班点燃工作热情，提升组织绩效，切实提高管理人员的责任感，把公司制度指令执行到位。 加强效能建设。公司机关是全公司的指挥中枢、服务中枢和管理中枢，是公司的心脏所在，深化公司机关效能建设，提升机关的执行力和管理水平，直接决定了公司的管理水平。公司机关和基层各单位结合实际，制定切实有效的绩效考核办法，创造干多干少不一样、干好干坏有区别的绩效激励机制。进一步提高对自己的工作要求和标准，加强对业务知识和管理知识的学习，提高工作能力、工作效率和自身素质。强化监督考核，切实落实公司各项管理制度，提高监控水平，保证管理可控。 三、实施项目监督管理工程 该公司坚持每周交办会开展内部“曝光台”制度，各项目经理和安全总监是执行安全质量内部曝光台制度的第一责任人，每天坚持到现场检查违规违章、安全质量隐患，对存在的问题限期整改，常见的安全质量通病令行禁止。坚持领导干部跟班作业制度，做到可追溯、可分析，切实加强现场管控力度。坚持重大危险源监控报告制度，责任到人，实施有效监控。坚持隧道、地铁施工监控量测制度，配备专人负责监控量测工作，建立监控台帐，做好动态监控。坚持火工品管理日检查、周通报制度，对于火工品的采购、运输、入库、点收、保管、发放、监爆、回库等各个环节的记录、台账、安全措施的检查，做到制度化、常态化。坚决落实隐蔽工程和搅拌站“旁站”制度。“把”旁站“作为抓安全质量工作的关键环节，杜绝出现安全质量监控空白区和死角，杜绝隐患、规避风险。推广”工序工艺安全质量控制卡“制度，做到管理人员人手一套，操作人员随身携带，施工过程中严格执行，确保所有工序施工质量安全受控。 切实把安全教育培训落到实处。把安全质量工作上升到关系企业生死存亡的高度，公司各在建项目的党政主要领导树立安全第一、质量至上、安全质量终身制的思想，坚持做到“思想上不松懈、精力上不放松、工作上不松劲、隐患排查治理力度上不减弱”，把事故苗头消灭在萌芽状态。 抓好安全质量责任制度落实。以安全质量责任状为抓手，把安全质量责任落实到每个部门、每个工区、每个岗位、每个人身上，切实做到人人有责任、事事有人管。进一步完善了“安全生产管理、质量管理、应急管理”三个体系，深入开展“查制度、查管理、查隐患”三查活动。把抓好安全、质量工作上升到讲政治高度，坚决不碰质量5条“红线”，安全3条“红线”。 今年，该公司举办了首届样板工序、工程评选，每类工程（工序）评选出两个优质样板予以奖励，并作为全公司“首件”样板工程，同时作为标准在全公司推广，努力推动全公司工程质量上水平、上档次、出精品。 四、实施开源节流、挖潜增效工程 该公司进一步弘扬艰苦奋斗的优良作风，杜绝铺张浪费，加大成本管控力度，严格控制业务招待费、各种活动费用、办公差旅费等支出，降低不必要的费用支出，坚决遏制盲目攀比的现象，切实把有限的资金和资源更多的用在生产经营上。 该公司彻底改变“重施工、轻算帐”的现象，确保施工生产与验工计价同步、与变更签认同步。通过优化施工方案，优化成本控制，合理配置生产要素、加强施工合同和索赔管理，强化项目运作实际成本控制。严格合同管理，不签合同不进场、不结算不支付、不封闭合同不清算支付。科学处理安全、质量、工期与效益的关系，不出事故、不返工就是节约，窝工、抢工期就是成本浪费。加强物资计划管理，规范集中招标采购，动态控制价格，通过评估，选择一定家数信用条件好、资金实力强的物资供应商作为公司的合作伙伴，尽量做到主要材料和周转材料集中采购、集中供应，发挥规模优势，降低采购成本，使材料成本始终处于事前计划、事中控制、事后核算的受控状态。 五、实施强化财经管理体系工程 该公司全面落实财务预算管理，通过抓好《项目财务预算管理实施细则》的落实，提高项目对收入、成本、费用及资金收支的控制水平。 坚持和深化经济活动分析制度，对各单位主要指标进行格式化的横向对比，查漏补缺。对存在的问题，各单位主要领导要向公司解释原因，提出解决办法。对亏损项目进行专项预防和治理，按照“亏损原因不清楚不放过、没有实现减亏目标不放过、亏损责任人没有处理不放过”的“三不放过”原则，采取切实措施控制项目经费支出和责任追究。公司机关职能部门进行专项督察，限定整改期限、落实整改措施，并将整改效果予以通报。 全面深化内部审计监督。除了对已完工清算进行审计外，重点加强过程审计。对财务状况、成本节超等关键问题早知情、早预警、早处置，避免出现积重难返的不良后果。 全面加强收尾项目财经管理。该公司出台《收尾工程项目管理办法》，坚持项目经理对项目负责到底和关键人员清算工作不结束不得调离的原则，避免项目管理虎头蛇尾，防范收尾期间因关键人员缺失造成管理失控现象，确定财务工作移交对象，严格按照规定做好资产和账目移交工作，做好后续成本费用的审批工作，防止后续效益流失，努力使二次经营有始有终。 六、实施人才队伍建设管理工程 随着近几年该公司的项目增多，导致人力资源匮乏。该公司通过基层锻炼、双导师制、岗位轮换、专家及各类先进评选等措施，不断优化人才成长环境、完善人才培育路径、搭建人才发展通道，促进广大技术人员尽快进步成才。积极培养一批隧道、地铁、桥梁、水利等关键专业人才和符合公司发展的中坚人才，着重锻造一批经验丰富、执行能力过硬、业务素质好的管理人才队伍。 大力加强架子队管理模式。该公司在关键工程、安全质量容易受制于人的关键工序以及专业化程度高的关键部位，强制推行架子队管理；在隧道、地铁、制架梁、砼搅拌站、无砟轨道以及专业化程度高的关键工程和关键工序，积极推进架子队管理，逐步培养了一批作风扎实、政治觉悟高、专业能力强的架子队，提高施工生产能力，并及时总结架子队管理的经验、教训。 进一步加强外协队伍管理。从安全、质量、工期、诚信方面，特别是关键工序的“旁站”上加强对协作队伍的管理。引进、培育和扩大协作队伍的储备，建立一批优良“铁杆”队伍，建立一批优良“铁杆”班组。坚持“教育、使用、管理”并举的原则，对外协队伍定期进行信誉评价，对于不合格队伍，项目部当场下发清退通知单，立即停止增加其施工任务，在两个月内清退出项目部，并列入公司黑名单，公司内任何单位将不再使用，否则将追究项目经理责任。(信息来源：中华铁道网)