中铁十四局集团二公司精益化管理物资材料 掌握成本管理主动权

赢在精益管理，成在挖潜增效。中国铁建14局集团2公司山西中南部铁路通道项目部在成本管理中，以强化物资材料管理为突破口，强基固本，实行闭环管理，层层传递压力，扭住物资材料管理不松手，不仅有力地推动了施工生产，而且有效防止了物资材料的跑冒滴漏，有力推动了成本管理工作，项目部物资材料管理系统的模块建设，受到集团公司表彰。 一、高度重视，夯实物资管理基础 中国铁建14局集团2公司山西中南部铁路通道项目部负责施工管区，全长18.4公里，挖填土石方150万立方米，特大桥2座计2087.7延长米，大桥9座计3135.2延长米，中桥1座计106.97延长米，涵洞36座计140.9横延米，隧道6座计3106延米，总投资约4亿，合同工期20 个月。 2010年8月进场后，他们就通过现场勘察，对施工图纸反复研究，精心核对工程量，测算出物资材料占整个施工成本的56%.对此，他们首先成立了以项目经理为组长的物资材料管理领导小组，负责完善物资材料管理办法、确定采购厂家和价格、建立工作流程、明确供货商、项目部和施工队的责任等工作。并由项目书记亲自抓物资材料管理为重心的成本管理和核算，另派一名副经理负责具体管理，同时建立起了有7名专职人员组成的物资材料管理队伍，为做好物资材料管理工作提供了强有力的组织保障。 其次，项目部在资金十分紧张的情况下，给物资部门配备一辆专车，用于调查料厂、采购材料等，为保障部和现场专职材料员购买了3台电脑，以及打印机等，为物资材料管理人员做好工作创造了充分必要的工作条件。 再次是加强物资管理人员的职业道德建设。项目部在选用物资材料管理人员时，既注重其业务能力，更看重职业操守，真正让德才兼备的同志从事这项工作。在此基础上，强化其学习教育，积极利用员工业校、导师带徒等形式组织物资管理人员学习业务知识，着重抓好廉洁从业教育，项目部主管领导利用开会敲警钟、与物资管理人员谈心交心，组织观看《一个“能人”的毁灭》等警示片，促使物资材料管理人员清清白白做人、干干净净做事，为物资材料管理人员廉洁从业奠定坚实的思想道德基础。 二、建立流程，打造无缝管理链条 项目部根据物资材料采购和管理的特点，努力打造“料源调查——调研报告——会议确定——物资采购——进场核对——发放调拨——数据统计——资金转账”的工作流程，实行闭环管理。 在料源调查时，保障部门和试验部门同时参与，保障部门负责采购价格的调查，试验部门负责料源质量的确认；调查结束后共同写出书面报告，经物资材料管理领导小组研究确认后，再签订合同，保障部门根据技术部门提供的材料计划，分批分次采购。 进料时，先由试验室抽检，合格后再在拌和站的地磅上过称，然后由过磅员、监磅员和司机三方确认重量并在收料单签字，材料才能存放仓库，一车一单，收料单要送保障部门备案。 保障部每月盘点一次物资材料进场数量、发放和使用数量，定期与供应厂家、施工队核对账目，准确无误后，才交财务部付款，施工队领取的材料根据市场价折合现金，交计划部门从该月的验工计价中扣除。 在处理废旧钢筋时，项目部规定，直径在 12 毫米以下的钢筋，必须短于 50 厘米，直径在12 毫米以上的钢筋，必须短于40 厘米。保障部部长、现场物资管理人员和施工队负责人必须同时到场，过磅后签字确认，废品收购人由物资管理人员带到财务部交纳现金，拌和站拿到交款收据后才放行。进场至今，项目部以每吨3000元的价格只处理过一次，12.6吨的废旧钢筋全部短于40 厘米。 三、积极创新，降低材料采购成本 项目部以控制成本为核心，积极创新物资材料的采购、管理和使用的方法模式，采取物资集中管理和统一调配、寻求质量好、实力强、能赊账的供货厂家等办法，降低物资材料采购及管理成本。 一是杜绝计算误差。在石子的计算上，项目部使用新的折算方法，根据实际情况，进行碎石密度测试，得出每立方米石子重量为1.527吨。石子进场前，先过磅，再根据折算公式由重量换算成体积，付款时以体积为单位进行结算，基本上杜绝了人工量方时的误差。 二是寻求实力强的供货厂家。在柴油的采购上，项目部以集团公司指挥部的招标价格为标准，与生产能力强、供货及时、垫资能力强的上海锦易隆石油化工有限公司进行拉锯式的谈判，最终达成了“每吨柴油的进场价格比邻近单位低100元”的协议，目前，项目部已购进柴油409.6吨，欠厂家油款260多万元，大大缓解了资金压力。 2011年4月，因集团公司指挥部定做的钢模板迟迟不到位，为避免现场停工，在钢材市场价达到每吨5200元的情况下，项目部与山东天元集团模板厂进行艰苦谈判，最终签订了“模板重量按过磅重量而不是按理论重量计算，包括运输费、加工费和税票等在内，落地价为每吨7000元”的合同，仅用78万元就制作了两套共111.6吨的钢模板。 三是搞好市场调研。项目部主要负责砂子、碎石等地材的采购，其中砂子的总用量为11.5万立方米、石子的总用量为16.9万立方米。但重载铁路对砂石料的质量要求非常高，必须是经过二次水洗的中粗砂，最大颗粒不能超过1厘米。他们调查了沂源、沂水和沂南三个县的7家砂场，在都没有这种高质量水洗砂子的情况下，为节约采购成本，项目部挑选了运距在5公里以下的张耿砂场、张岱砂场和肖家沟砂场进行合作，指导他们建设新的生产线，最终以一般砂的价格购进了符合质量的砂子。 四是准确判断，未雨绸缪。今年春节后，国家紧缩银根，工程建设投资急剧萎缩，尤其是在建铁路项目有的干干停停，有的完全停工，有的不知何时开工和复工，山西中南部铁路通道何去何从，大家心里也没有底，不敢轻举妄动。这种情况下，他们多方打听、深入了解山西中南部铁路通道的建设去向，最终得出山西中南部铁路通道绝对不会下马的结论。基于对形势的准确判断，在集团公司指挥部供应的大宗材料上，他们要求物资管理人员积极与集团公司指挥部沟通，不间断地进购储备钢材，项目部每个月的钢材用量不超过1000吨，但他们每个月上报局指的计划都是3000吨。果然，工程不仅没有停下来，而且还大干快上，第一季度刚过，上级就要求各单位组织开展“大干二季度”劳动竞赛活动，进而出现了哄抢钢材的现象，当地市场发生了“钢材荒”，有的单位施工断断续续，到处求购钢材，急得团团转。他们却因为材料充足占了先机，确保了大干按计划进行。 五是集中管理，科学调配。项目部实行物资材料集中存放和统一调拨，在两个拌和站设置了物资材料存放场，所有物资材料都存放在料仓里，物资材料仓库采取封闭管理，并安装摄像头，24小时电子监控。发料时，必须有现场副经理、技术员和施工队负责人的签字条，并得到分管副经理的电话通知后，物资材料管理人员才填写拨料单，写明材料类型、数量及目的地，保障部门负责人和施工队指定的材料员签字，盖上保障部的公章后，施工队材料员才能凭拨料单，到仓库领取物资材料。既加强了物资材料的管控，又提高了利用率。 四、分解责任，层层传递成本压力。 每一个施工队进场前，项目部都在合同中明确规定，除用于工程实体和安全劳动保护的物资材料外，扳手、电钻、碗扣支架、焊筋机、切筋机、湿喷机等二三项物资材料，由施工队自行准备或购买租赁，如果施工队没有又无力购买或租赁，由项目部统一租赁或购买，以市场价格直接转账给施工队自行保管使用，款项从工程验工计价中分期扣除，以此杜绝小型机具经常损坏、周转性物资材料丢失浪费的“无底洞”。 对用于工程实体的物资材料，项目部把物资材料调拨给施工队后，由保障部门核算出价格，交给计划部门在验工计价中扣除，如果施工队在使用物资材料过程中，发生丢失浪费，超过计划数量，不但占有了自己的资金，还得自掏腰包。从而杜绝了施工队对物资材料只用不管、倒卖浪费现象的发生，促使施工队在只有管好、用好物资材料的基础上，干好工程才能赚钱。 通过上述物资管理新模式的运作，不管是物资材料的进场、调拨、废品的处理，还是月底的盘点、材料款的核算或扣除，项目部形成了“共同见证、相互制约、责任明确、压力分解”的物资管理体系，始终把物资采购和管理的主动权掌握在自己手中，从去年8月份进场到今年6月30日，共进钢筋5297吨、型钢 1199.1吨、砂 31822.3立方米、碎石 41198.8立方米、水泥22767.2吨、粉煤灰4910.4吨、减水剂434吨、柴油409.6吨，在采购、保管和使用等各个环节，都没有出现低质高价、丢失浪费等问题，为项目部搞好完全责任成本管理工作奠定了坚实的基础。 在物资材料管理工作中，项目部主要有两点体会：一是领导要高度重视。说起领导重视，大家都认为是空话套话，但他们认为，这是实话真话，是包括物资材料管理工作在内的一切工作的前提。领导重视或不重视，其工作力度和工作效果大不一样。领导严一丈，物资管理工作也可能严一尺；领导松一尺，物资管理工作就可能松一丈。根据物资材料管理的特点和环节，项目部班子成员全面介入物资材料管理的全过程，想法设法降低成本，确保物资材料管理工作又好又快又省地开展。 二是勇于创新方式方法。创新是促使物资材料管理工作不断迈上新台阶的动力和源泉。没有创新，就会囿于僵硬的条条框框，只能凭老经验、老办法行事，难免出现具体问题不能具体分析、具体解决，使物资材料管理工作步入教条主义的怪圈。他们在物资材料管理工作中之所以取得比较好的效果，最主要的一点就是创新。比如他们采取的砂石料验方换算、把二三项物资材料的保管使用风险分解给施工队等一系列新做法，就取得了立竿见影的效果。(信息来源：中华铁道网)