中建三局总承包公司物资管理精细化促降本增效

近年来，中建三局总承包公司在物资系统建设中，强力推进标准化、精细化管理模式，通过完善管理制度、优化运行流程、强化标准执行，促进了系统健康、快速、良性发展。特别是开展“双推”活动以来，系统人员牢固树立“降本增效针尖削铁、分析差距吹毛求疵、查找问题寻丝觅迹”的意识，将物资管理作为降本增效与工作创新的基础给予高度重视，每一个管理环节都精益求精，取得明显成效。 精耕细作推标准，标准化成为工作习惯 中建三局总承包公司物资系统在“标准化”推进过程中，实施“四轮驱动”，全力提升管理品质，精耕细作促降本增效。一是领导带动。将项目标准化建设作为“一把手”工程来抓，一级带着一级干。系统领导亲自主持制度流程的编制及梳理，全面完成了物资采购、存储及内业资料标准化操作指南，并利用公司办公平台、会议等多种形式进行宣传，开展形式多样的标准化培训，大力加强系统员工对标准化的理解和认识。二是全员互动。系统员工从我做起，满腔热忱地投入项目标准化建设工作。员工通过“动心”，增强标准化建设工作的主动性；通过“动脑”，深入思考职责范围内的工作；通过“动手”，坚决按制度办事、按流程操作；通过“动腿”，了解现场实情，避免“闭门造车”。三是竞赛推动。坚持以赛促学，以赛促建。每年组织系统人员进行标准化知识调考、知识竞赛，形成鼓励学习、褒奖先进的正确导向，在系统营造比、学、赶、帮、超的热潮。四是考核促动。将标准化建设工作进度和效果纳入绩效管理，用指标评价工作，并严格兑现奖罚。 精打细算控成本，将“西瓜”和“芝麻”都归仓 精细化不是简单地把工作步骤精细化，更重要的是形成一种态度、一种意识。公司物资部十分注重系统人员精细管理意识的养成，在项目压降物资消耗上，逐步转向事前控制和事中监督，避免“事后算账”扯皮。一是以项目物资消耗及节约指标为抓手，明确材料人员、预算人员、工长及劳务分包在物资使用过程中的责、权、利，细化各自的消耗指标及考核办法，使人人身上有责任、人人头上有指标。二是建立健全企业内部的核算价格体系。针对建筑材料品种繁多、规格各异、供货渠道广的特点，依据不同品牌、厂家、产地、型号、规格编制品牌信息价。通过制定科学、及时、实用的信息指导价，实现资源共享，为项目成本管理提供服务。三是加强合同履约，规范结算管理。合同是买卖双方结算的法律依据，合同范围之内严禁变更价格，合同范围之外严禁办理结算。同时，坚决落实采购（租赁）结算月清月结制度，在每月规定的时间内完成对账工作，做到买卖双方底数清晰，避免出现因久拖不结发生争议和由此引发的成本失真。四是坚持按月开展运营情况分析，建立管理动态调控机制。依据生产经营情况，对物资管理主要经济技术指标完成情况和存在的问题进行分析和讨论，制定解决的实施方案，保证各项物资管理活动健康、有序、受控。 精谋细划防风险，变“先天不足”为“补足元气” 千里之堤，溃于蚁穴。同样，物资管理风险无处不在，基于这种认识，物资人员坚持把项目管控风险点排查贯穿于行动始终，不断强化风险范防意识。一是完善全面风险防范机制，建立明晰和井然的风险控制程序，将项目的物资管理风险落实到相应管理部门或项目管理班子，对潜在风险进行分析、控制和监督，制定相应的对策方法并有效组织实施。二是加强合同风险管理。在采购合同签约前，尽可能了解各方面的可靠信息，运用政策法规修改完善，对合同的重要条款严格把关，在一些关健问题上坚持原则。三是强化成本风险控制。注意风险发生的征兆，特别是在市场资源紧张、价格剧烈波动、项目持续抢工等情况时，制定应对风险和降低风险成本的专项方案，确保在风险发生时能将损失降到最低限度。四是抓好风险整改跟踪工作，对发现的问题及时进行清理并沉下心来仔细总结，形成管理案例组织系统人员认真进行学习，引以为戒，杜绝重犯，提升整体风险控制能力。 （程超 张芬）