实现“双五十亿”目标背后的思考——武汉公司努力构建和谐企业路径综述

实现“双五十亿”目标背后的思考

——武汉公司努力构建和谐企业路径综述

2010年，武汉公司的发展浓墨重彩。在七局集团公司的正确领导下，公司2000多名员工卓绝努力，我们圆满实现了年初确定的营业额和新签合同额“双五十亿”的目标。“双五十亿”是公司改革发展的里程碑，这是信心和能力的统一，是规模和效益的同步，是安全发展和快速发展的协调，是近几年来调整经营思想，加大改革力度，探索创新机制的必然结果，是公司实施和谐发展战略迈出的坚实步伐。

一、规模、效益并重，坚定走效益发展之路，努力夯实构建和谐企业之基

走什么样的路，有什么样的理念，决定着企业发展质量有多高，决定企业能走多远。公司从2003年底划归中铁七局以来，进入了一轮上升发展的周期。在这一轮上升发展周期中，我们取得的最大成绩是企业经营规模得到了快速增长。2007年年底，随着产值规模的增长，企业发展的许多深层次矛盾日益显现，其中效益增长速度与企业发展规模扩张速度不成正比，亏损项目较多，企业发展后劲何在，成为干部员工关注和议论的焦点。2008年上半年，一场大讨论大反思活动在武汉公司悄然拉开帷幕，为什么企业产值规模由2004年的5亿元增长至2007年15亿元，而员工的收入不能同步增长？公路项目业主投诉事件频发，亏损预期是放大了还是可控的？铁路项目相继接受审计，给我们未来的铁路项目生产经营又有怎样的启示？一系列问题从干部员工心底发出。针对员工关心的热点问题，针对当时企业面临的形势，公司、公司党委没有回避问题，十分重视和保护员工关心企业发展的热情，采取问卷调查和座谈会等方式，广泛征求意见和建议，积极引导大讨论大反思活动的深入开展。

思想是行动的先导，这次讨论和反思，带来了武汉公司重组以来的第二次思想观念的深刻转变。在2008年6月30日召开的半年工作会上，公司董事长、党委书记直面员工关心的问题，指出：“企业遇到的问题是发展过程中的问题，出现这种情况有建筑市场竞争激烈、降造幅度增大等客观原因，也有我们的管理水平、创效水平在低层次徘徊的原因，根子还是出现在思想上，没有真正树立起以效益为中心的意识。”

“6 .30”会议，传递出了十分明确的信息，就是公司必须加大改革力度，创新激励机制，更加突出发展质量和效益，使公司尽快步入效益发展的轨道。丁辉总经理说：“盈利是硬道理，我们说‘以成败论英雄’，实际上就是要以为公司创造利润的多少来论英雄。我们说管理要‘心狠手辣’、效益要‘唯利是图’，实际上要倡导效益至上的经营管理理念，引导大家时刻想到企业是为了‘赚钱’。”

“6.30”会议吹响了走效益型发展道路的号角。三年来，领导关注效益，激励机制以效益指标为主要考核点，现场千方百计向管理要效益，已完工项目抓清算，亏损项目抓索赔，新开工项目抓策划，在建项目抓管理，一切围绕项目干，一切围绕效益转，在公司范围内逐渐形成风气。“没有亏损的项目，只有亏损的项目经理”给了项目经理人巨大的压力和鞭策，加强管理、盈利光荣的观念深深植根在现场管理人员心里。

不换镜头，牢牢抓住效益不放，是我们这三年的工作主线条。面对2008年施工产值分布不均衡和资金异常紧张的形势，面对2009年京九项目长大线路改造的巨大安全压力，面对今年猛增20亿元产值规模企业资源捉襟见肘的困难，我们的精神没有松懈，我们的思想没有滑坡，始终以不抛弃、不放弃、奋发有为的心态积极应对一切，咬紧牙关，在生产规模快速增长的情况下，打了一场经营效益的翻身仗。三年来，公司近30个收尾完工项目，其中盈利项目18个，基本消化了企业潜亏。企业有了盈利，为增加员工收入、共享发展成果提供了可能，今年实现了员工收入增两成目标，人均收入达到 元，三年工资增长幅度达 % 。手中有钱，心中不慌，有了“效益”，公司应对各种风险的能力明显增强，这是构建和谐企业的基石。

二、改革由表及里，坚持机制体制创新激发活力，始终保持构建和谐企业的激情

企业重组之初，人心思变，那时改革的动力很大，公司上下憋着一股劲，大刀阔斧推进改革，企业借力艰难走出了困境。随着时间的推移，改革的激情逐渐衰减，面对新情况、新问题、新矛盾，公司领导班子清醒认识到，要有效解决公司的生存和发展问题，根本的方法就是要继续深化改革，敢想，敢干，敢为，把握好发展时机，加快改革步伐，加快解决公司发展深层次的矛盾和问题，推进公司发展迈上新的台阶。

积极探索分子公司（中心）新的管理模式和机制，遵循市场优胜劣汰原则，着手理顺分子公司关系。2008年下半年，以股份公司注销四级法人组织为契机，公司对分子公司生产经营状况进行了全面清理，暴露出了一系列问题，有些单位亏损较为严重，有的单位完全脱离结构设置的初衷和业务范围。公司要的是有利润能创收的经营实体。扭亏无望的企业，面前只有一条路，那就是消亡。公司先后撤销了装饰公司、物资中心，成立了物资设备管理中心，并恢复了撤销近四年的物资设备部。今年，在全面权衡利弊的基础上，经过深入充分调研，公司进一步加大改革力度，撤销了钢结构公司，在物资设备中心基础上成立了铺架分公司。分子公司的重组和改革，一方面重新界定经营范围，剥离了不良资产，使他们集中精力更好地经营自己的专业，另一方面，分流出来的员工，又是公司施工生产人力资源的有益补充，在一定程度上，缓解了经营规模快速增长与人力资源匮乏的矛盾，促进了公司安全生产的稳定。对分子公司（中心）的改革，既符合走市场化的原则，同时也是满足企业内部管理的需要。市场不相信眼泪，企业不保护落后。通过深化改革，把生存发展的压力传递下去。企业要生存发展必须要靠自己去努力，这就是公司多年来倡导的“靠自己”的企业文化生动体现。

制约施工企业发展最大的问题就是项目的生产经营管理，探索新的项目管理模式和机制，是近三年来深化改革的重点。基于对过去项目管理现状的分析，公司组织了专门班子研究，借鉴学习兄弟公司的成功经验和做法，先后制定了《中铁七局集团武汉工程有限公司主管工程师管理办法》、《关于实行效益奖的通知》、《关于薪酬管理的补充规定》等一系列文件和管理办法。这些办法的实施，较好地从责、权、利的界定入手，把项目部一班人的责、权、利紧紧捆绑在一起，较好解决了“干好干坏一个样”的问题。项目经营的好，管理者不仅能拿到核定的年薪，同时还能拿到相应比例的奖励回报，真正实现“名利双收”。 三年来，公司坚持定期成本分析考核，加强过程风险控制，60%收尾项目实现盈利。公司认真兑现承诺，重奖完成经营指标的项目16个，奖金额达517.08万元。对项目经营亏损的责任领导均给予相应处罚，实现了“干好干坏一个样”向“干好干坏有天壤之别”的积极转变，初步形成了新的机制下的激励导向和激励效果。

创新人才培养使用模式和机制，是公司近年来孜孜以求的目标。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争。近几年来，随着公司经营规模的快速增长，人力资源的瓶颈制约显得十分突出。为了有效缓解人力资源的矛盾，公司在继续保持一定规模招生的同时（三年累计招生460名），更加注重培养和使用。在情感方面，关心他们，尊重他们，让他们时刻能感受到领导和组织的温暖；在事业方面，压担子，教方法，通过创造更多的平台，为他们提供更多的机会。公司各级组织坚持开展“拜师学艺”活动，每年评选优秀见习生，建立了优秀项目管理后备人才库，有力促进了青年学生的成长。三年来，公司从近年招聘的大中专生中提拔选用项目经理、项目总工、项目副经理、工程部长累计200多人次，占招聘人数的43%。在达陕项目实行项目经理竞聘的尝试，在规模较小的项目，鼓励个人承包，压担子，教方法，让青年人在市场、业主、协作队伍的博弈中快速成长成熟起来。

改革是利益格局的再调整。在推行改革的具体措施和环节中，不可避免会触及一部分人的利益，但是，这些利益要么是短暂的、短视的，要么是不合理的。近年来，公司的任何改革举措，都经过充分研究、广泛宣传，坚持先易后难，由表及里，平稳推进，不断深入，最大限度减少了改革的盲动性和失误。在改革的具体操作过程中，始终把企业利益和员工利益放在首位，坚持“四个确保”：确保因改革暂时待岗的员工收入不降，确保受改革“冲击”的管理干部妥善分流，确保奔赴新岗位的员工接受必要的再教育再培训，确保兢兢业业工作、有一技之长的员工得到更多的实惠。通过改革，大部分员工发挥的作用更大了，他们的收入增加了，企业员工队伍建设呈现出崭新的局面。

三、信心建立在理性之上，精心谋划企业发展思路，全面落实构建和谐企业布局

2008年，全球金融危机呈逐步恶化状态，国家及时实施积极的财政政策和适度宽松的货币政策。拉动内需，大规模的铁路、公路等基础设施建设给施工企业带来发展机遇，公司经营开发工作迎来了难得的大好局面，公司三年来接转工作量节节攀升（接近100亿元之多）。面对饱满的任务，面对千载难逢的发展机遇，公司上下无不充满信心。

在企业形势相对乐观的情况下，是继续保持经营规模快速扩张，相信“人有多大胆，地有多大产”，还是保持冷静头脑，在规模增长速度上有我们自己的战略思维？我们没有盲目乐观，没有摆“庆功宴”，而是正确分析公司发展的历史方位，牢牢把握武汉公司仍属国有传统企业，经营模式仍然是高投入低产出的劳动密集型，企业发展层次处于建筑行业的中等偏下位置等发展现状，在公司发展的战略思考中，更多感到的是风险，是责任，是机遇。在公司二次党代会上，公司党委明确提出了“稳定发展规模，提升发展质量”是公司第二个四年发展规划的战略思考和发展使命。

把发展信心融于理性之中，是公司稳健发展的重要原因。抓住机遇，通过几年的努力，把武汉公司做成中国中铁“强处”之一，是我们对公司发展前景的规划和信心。信心融于理性之中，才能实现目标。首先，我们把企业的安全发展放在更加突出位置。近几年，公司承建的铁路项目大多是应急性工程，汉宜铁路、京九改造、漯阜新增二线等项目要点施工频繁，工期压力大，与行车安全紧密联系；公路项目很多都在偏远深山，施工便道、便桥复杂，高桥墩、大跨度连续梁都是武汉公司历史上的第一次，技术难度和安全压力特别大。我们自觉从企业生存发展的战略高度来认识安全、质量工作的重要性，从安全投入、安全文化建设、安全生产系统管理等多方面采取有力措施，无论是京九线400多公里施工沿线的频繁要点施工，还是处于全国单线隧道长度第7位的11公里的长大隧道施工，无论是地处汶川地震腹地余震不断的汶马公路，还是海峡西岸大面积填海作业和海上桥梁施工，我们趋利避害，化“危”为“机”，咬住目标不放松，总体上确保了公司安全生产、工程质量有序可控，特别是既有线施工安全的“看家本事”经受住50亿元产值规模的考验。

其次，着力加强员工队伍建设。三年来，公司初步建立了各专业、各工种专家骨干队伍。一是大力培养职业经理人队伍。抓住七局、股份公司申报职业经理人机遇，启动了三（副处）级、二（正处）级项目经理申报、任命工作，已有3人被任命为三级项目经理，在七局范围内开职业项目经理人之先河，其正面效应是深远的。副处、正处级职业项目经理人、优秀项目经理队伍和专家组队伍的壮大，显著增强了公司独立承担10亿以上项目的经验和能力。二是建立了有9人组成的三副总工程（经济、会计）师团队，他们在本专业内具有丰富的项目施工组织生产经验和独立解决问题的能力，在公司范围内享有一定的权威，在具体项目上履行指导、督导职责，对保一方平安发挥了积极作用。三是公司职能部门负责人管理团队政治素养和业务能力不断提升，他们具备本系统发展规划及日常管理的组织能力，服务基层、解决问题的协调能力以及较强的策划和执行能力，兢兢业业，勤勤恳恳，是公司管理团队中的“孺子牛”。三年来，我们逐步提高工程技术人员的待遇，注重培养发挥技术团队在工程项目管理中的特殊作用，一大批年轻的项目总工、项目工程部长茁壮成长，目前已形成了近百人的项目技术管理骨干队伍。我们始终坚持“称身定位，量能计酬”的用人奖罚原则，鼓励和培养各专业各工种的拔尖人才，并使他们得到尊重和礼遇，极大激发了员工队伍讲学习、比技能、做贡献的积极性，员工队伍年龄结构、文化结构发生了质的变化，员工队伍建设呈现出良好局面。

第三，开辟新的增长点，千方计百增强企业发展能力。人无远虑，必有近忧。在国家拉动内需，铁路实施跨越式发展战略，基础设施建设相继掀起高潮的大好时期，对于我们这样的典型的传统国有施工企业而言，公司领导头脑是冷静的，对形势的判断和把握是准确的。一方面，我们抓好在建项目，牢牢把握好当前的发展机遇，最大限度增加项目储备，最大限度增加企业积累，应该说经过近几年的努力，公司正在从生存型向发展型转变；另一方面，公司积极思考和探索企业在基建高潮以后如何发展，适时提出了二次创业的思想，多项措施并举，在开辟企业发展新的增长点方面取得了可喜成绩。一是立足国内做强主业，先后添置了2亿多元先进的铺架特种设备，组建了铺架分公司，瞄准当前和今后一个时期铁路施工的前沿阵地，大力提高了企业的铁路项目施工装备水平和专业化水平，增强了企业竞争力。二是积极拓展公路市政市场，通过总结公司公路项目成败得失，进一步明确了“追求质量，控制数量，理性开发”路外经营开发指导思想，有所为有所不为，确保了公司路外项目经营开发既不被边缘化，也不盲目冲动。三是努力提升企业资质。去年，完成了隧道资质的提升，今年又成功申报了一级公路资质，这些为经营开发工作打下更加牢固的基础。在资质提升同时，公司还根据专业选派人员到兄弟单位跟踪学习，全面掌握盾构地铁和高速铁路等专业的施工技术，为今后涉足盾构地铁和高铁项目施工进行了充分的技术和管理人员的储备，为企业独立自主涉足更大市场领域创造必要的条件。四是大力开发海外项目，2009年，公司实现了重组以来海外项目“0”的突破，通过两年来的实施，我们与河南国际良好的合作关系得到进一步巩固，海外自主经营、自主开发和联合开发的新路子得到进一步拓宽，海外项目经营开发和实施成为公司发展的新引擎，路内、路外、海外三足鼎立格局初步形成。

四、务虚和务实结合，发挥企业文化塑形铸魂功效，用“文化力”带动和谐企业建设

握指成拳，凝聚合力，企业发展就会无坚不克，战无不胜。近年来，公司加大学习型党组织创建力度，不断创新党建思想工作方式方法，围绕中心开展活动，服务大局展作为，坚持务虚和务实相结合，用事业和责任心凝聚战斗力，为企业营造了良好的和谐发展氛围。

抓龙头工程，全面加强领导班子建设。公司党委以创建学习型党组织为抓手，以领导干部思想作风建设为重点，以强化责任意识和克服浮躁心态为突破口，领导班子整体功能和领导干部个人综合能力得到显著提升。坚持党委中心组学习制度，每次中心组集中学习，都是联系实际、带着问题学理论，都是结合一个时期的工作重点，明确主题，提前发出通知，发动班子成员认真做好调研工作。在集中学习过程中，班子成员各抒己见，互相交流，畅谈感想，既提高了大家的理论素养，又集中了班子集体智慧，为研究解决企业中带有全局性的重大问题提供了一种有效的工作方法，每次学习都能对阶段性工作产生积极的作用。以事业凝聚共识，在武汉公司领导班子建设中表现得非常突出。近几年来，我们所做的任何一件事，都是在创造武汉公司的第一。11公里长的六狼山隧道、400多公里京九电化改造、世界一流的动车段、每年的完成营业额和新签合同额，等等，这些都是在创造企业纪录，我们所做的是工程，同时也是在从事振兴企业、造福员工的光荣事业！是事业和责任心把大把家紧紧地团结起来了，成为了班子成员和管理干部内心的最强音。

抓塑形铸魂工程，有效提升公司文化软实力。武汉公司是一个有着40多年历史的国有企业，40多年的历史变迁，蕴含着丰富的文化底蕴。这几年，我们依托母公司企业文化的核心理念，在继承中发展，在融合中完善，在探索中展示特色，公司企业文化建设实现了从自发到策划、从零散到整合、从模仿到特色的转变，初步形成了具有武汉公司特色“正合”文化和“江河”文化。“正合” 文化，就是做人、办企业，暨要正道而行，守法经营，又要敢于突破思维，出奇制胜，既是稳健的文化，又是提倡创新的文化。“正合”文化体现在我们的经营理念上是“守正出奇，臻善和谐，直接简约，行稳致远”十六个字。“守正出奇”是公司经营理念的核心。“守正”是德，“出奇”是谋，有德有智，有勇有谋，是企业永续经营的法则。“臻善和谐”是我们干事创业的一种境界，提倡在企业内部应该是与人为善、互相包容、理解支持，而不是互相拆台、眼红、不服气，体现了企业的人文思想和和谐氛围。“直接简约”体现了我们效率优先的理念和务实的作风，直接是效率原则的必然要求，简约是一种智慧，只有直接才能实现最大的快捷。“行稳致远”是企业发展的战略目标。做事要稳健，做人要稳健，办企业不可急功近利，稳健才能愈行愈远，脚踏实地，埋头苦干，就会迎来美好前景。

如果说“正合”文化是我们企业精神之魂，那么“江河”文化则体现的是公司重组以来改革发展之形，是一种状态。这种状态就是包容团结，如江河之水聚涓涓细流，那种开放、包容的胸怀和境界；就是不抛弃、不放弃，如江河之水千回百转，勇往直前，奔腾入海的坚定和执着；就是不折腾、不懈怠，如江河之水奔流不息，顺势而为，一往无前。“江河”文化和“正合” 文化互为表里、互为补充，丰富而有内涵，体现了武汉公司“富工强企”的发展目标和“爱企业，爱员工”的核心价值观，演绎了在山西朔宁新增二线项目、京九电气化改造项目创造浓缩时空、以快求胜、效益为本、用户至上的“武汉速度”， 以“谦慎、热忱、独立、担当”为核心内容的“西南精神”，以“用心、真心、细心、开心”和“ 朝气、大气、霸气、豪气”为表现形式的山西片区“承压奋进，守责开疆”项目文化。这些文化理念的总结、提炼、诠释和宣传，得到了广大员工的呼应和认同，在推动项目部完成施工生产任务、凝聚人心、增加活力方面表现出实实在在的效果，是公司企业文化建设的最新成果，宣传了企业，树立了形象，受到七局集团公司和股份公司好评。

抓民生工程，用心构建和谐企业。企业发展的宗旨是造福员工，企业发展的目标是富工强企。公司从企业发展战略高度来认识构建和谐企业的重要性。一方面切实履行好国企肩负的社会责任，近年来，公司平均每年创造2—3万个就业机会，维系着近10万人的生计，同时为国家足额上缴各种税费及利润。另一方面，我们尊重员工主体地位，增加员工收入，提前实现员工工资30%涨幅，让每位员工切实感受企业发展带来的利益。2010年，我们在公司范围内广泛开展“看发展、增信心、作贡献、谱新篇”构建和谐企业主题系列活动。通过“凝聚共识，共谋发展”形势任务教育、“四抓四促”理论学习和调研、“乘高铁，看发展”百名先进员工观光疗养、“心系项目现场，关爱一线员工”实事工程、“我运动，我健康，我快乐”片区体育比赛、“保安全，保节点，突破50亿，收入增二成”劳动竞赛等活动，进一步巩固了深入学习实践科学发展观活动的成果，推动了“创先争优”活动在公司范围内蓬勃开展，促进公司思想政治工作与企业发展更加同步，与员工利益更加贴近，在引导引领企业和谐发展方面发挥更积极的作用。

潮平两岸阔，风正一帆悬。我们站在公司“二次创业”的新起点上，回望公司重组以来所走过的变革之路，我们不禁自豪：7年的探索，3年的攻坚，我们有信心，有能力，有胆识勇立市场潮头，主动适应变革，不断发展壮大，努力实现公司从传统国有企业向现代企业的转变，朝着“打造中国中铁强处”的目标阔步迈进。

（作者：中铁七局武汉公司 杜春松）