正是江南好风景——中铁十三局集团三公司浙江公司发展纪实

江南春早。 四月的杭州，草木葱笼，鲜花盛开，春意盎然。 十三局集团三公司浙江公司也和这江南的风景一样，进入兴旺发达的时期，人心积极向上，团队精神焕发，事业蓬勃发展。 从2005年11月11日成立，5年迈了3大步；员工从56人到175人，增加人员主要是大学生，其中有两名博士生，达到了精英人才荟萃；项目规模从2个小项目总投资1亿多元，到如今8个项目总投资30多亿元，实现了规模级数扩张；年收益从两百多万元到2000多万元，实现了效益成倍增长。 浙江公司在经营中研究市场，在研究中开拓市场，在开拓中稳固市场，发展有利于经营创效的市场，不仅实现了量的飞跃，而且实现了质的嬗变。 调整结构医治水土不服发起于上世纪八十年代的长三角经济圈，最初由上海市、杭州市、南京市、苏州市、宁波市等16个城市组成，真正发展是1992年小平南巡讲话以后，利用国家开发浦东的契机，凭借国家给予的一系列优惠政策，积极促进长三角地区的体制转轨，经济开始呈飞跃式发展，经济增长速度在九十年代中后期已经超过珠三角，成为拉动全国经济增长的新亮点。长三角经济圈最终发展到江、浙、沪两省一市全境。 上世纪末至本世纪最初的几年，随着长三角经济圈发展的推进，浙江基础设施建设规模的突飞猛进，建筑企业争相角逐，往往一个集团就有多个工程公司在浙江承建工程，大有千帆竟发之势。然而，浙江这片市场既有它规范操作讲道理不拖欠工程款的一面，又有因低标价遭遇规范而造成重大损失和亏损的风险。因此，几年下来，很多企业背着沉重的亏损撤离了这片市场。 本世纪初，十三局集团三公司在杭州成立了一个办事处，用于收集工程招标信息，参与投标承揽工程项目。由于办事处的经营方式，揽管脱节，既加大了成本费用，又给工程管理带来了隐患。为了规范管理，实现区域市场滚动发展，决定成立分公司，统管浙江片的经营承揽和项目管理。 2005年11月11日，三公司在杭州成立了第八分公司，后改为浙江公司。公司成立时仅有一个公路市场，不仅规模小，管理难度大，而且由于项目的先天不足，经济效益不佳。即便是这样，3个项目也进入收尾阶段，如果没有新的项目接续，刚刚成立的公司就面临着生存危机。 在公司一班人的努力下，凭借着前期建立起来的信誉，2006年承揽了一个8900万元的公路项目。虽然解了燃眉之急，但是，制约公司发展的根本问题还是没有彻底解决。 企业的生存法则就是必须通过经营创效，不断拓展市场，实现滚动发展。而浙江公司当时面临的最大难题就是创效问题。由于高速公路建设多年，已经培育了大批建设队伍，因此投标竞争到了白热化的程度，最终拿到手的项目利润空间已经被挤压得所剩无几，如果管理稍有疏忽，原材料价格上涨等各种因素都可能导致项目亏损。 作为企业的第一管理者，崔涛直接出任项目经理，参与项目管理，在极尽所能管好项目的同时，他深刻地认识到浙江公路项目挣钱太难，虽然已经在这里打拼了几年，但是仍有水土不服的感觉。他分析了每一个环节，不存在管理失误的问题，但为什么就赚不到钱呢？问题就在于公路项目门槛太低，盈利空间太小。如果这个问题得不到解决，浙江这片市场还有没有必要坚守下去？ 凭着对长三角经济区的了解，经过对浙江市场的大量调查和分析，崔涛终于豁然开朗。有道是，山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村。浙江公司决定调整单一的公路工程结构，向技术含量更高，管理难度更大，门槛更高，体现企业综合实力的地铁市场和市政建设进军。 2007年，浙江公司相继中标杭州地铁1号线西兴站工程，滨江站至富春路站盾构区间，吹响了进军地铁市场的号角。 2008年，经营工作本着“精揽、慎揽、三不揽”的原则；坚持以地铁、市政为主，公路为辅的承揽方向；坚持“站稳浙江市场，拓展华东市场”的指导思想。在浙江中标一个市政工程，立足浙江市场的同时，拓展了内蒙和江西两个公路市场，3个项目总额3.1亿元，完成公司下达计划的206%，确保了公司持续发展。 2009年是浙江公司丰收的一年，先中8.8亿元的宁波轻轨交通工程大标，创集团公司地铁单标最大投资规模，接着又中近2亿元的杭州地铁滨江站项目。全年承揽额一举突破10亿元大关，完成公司下达承揽计划的270%，承揽额是2008年的三倍。标志着浙江公司“立足杭州市场、拓展浙江市场”，已迈出了坚实而重要的一步，不仅解决了部分项目人员的转场问题，而且调动了广大干部职工的工作积极性，增强了信心，鼓舞了士气，初步显现出浙江公司的市场占有能力。 2010年，经营工作再创新高，中标宁波轨道交通2105-1标，合同价5.69亿元，宁波轨道交通2103标，合同价6.91亿元，杭州余杭塘项目，合同价8400万元。同时将触角伸向周边省份，中标安徽黄山公路项目5489万元，全年共承揽工程任务总额14亿元。也使宁波地铁项目投资总额达到21.4亿元，创集团公司单个城市中标总额之最。 十三局集团三公司浙江公司成立5年来，自揽项目30亿元，完成产值12亿元，共创造效益4758万元，上交5030万元，5年间积累了善于管理的各类人才；建设了能干善管的8个项目班子，拥有了地铁施工的专业设备；培养了开拓进取的公司团队。 5年并不漫长，然而对于一个来自东北的三级公司来说，在走过了最初水土不服的曲折道路之后，快速地站稳脚跟，成长为长三角地区一个具有发展潜力的区域性公司，却是一个企业发展的典范。 用“四个一流”打造精锐团队“开拓一流的区域市场，创造一流的经济效益，培养一流的企业人才，实现一流的职工收益。”这是十三局集团三公司副总经理兼浙江公司经理崔涛2009年4月8日在公司职代会暨工作会报告中特别提出来的。四个一流既是浙江公司的发展目标，又是对全体管理者和员工的鞭策与激励。 这四个一流应合了2005年11月11日成立时的四个一。在经历了3年的打拼与历练后，浙江公司各项工作走上了正轨，发展势头良好，形成了以市政工程为主，高速公路为辅的局面，进入了公路、地铁、市政工程等多个施工领域。特别是盾构施工，从零起步，边干边学，掌握了全套组织管理和施工技术要领。此时提出“四个一流”，崔涛有了底气，也到了不得不提出来的时候。 四个一流是目标，要实现四个一流，基础工作是关键。首先是必须建立一流的管理体制。俗话说没有规矩，不成方圆，浙江公司从成立之初就把加强制度建设，实现制度管理、规范化管理作为工作的重中之重来抓，根据上级的相关文件规定，结合分公司的实际，制定出台了各种制度办法，如《岗位职责和工作标准》、《业务考核评价标准》、《项目薪酬管理办法》等，把项目薪酬与安全质量、产值、业务考评挂钩，为规范管理提供了依据。 随着公司的发展，又遇到了一些新情况和新问题。为适应新形势，公司对各种制度办法不断地进行补充、完善，通过职工代表大会等形式，广泛征求全体员工的意见和建议，形成决议后，严格按规章制度执行，群策群力，充分发挥集体的智慧和力量，建立科学合理、便于操作的制度文化。 安全质量是提升公司品质的保证。常言道，安居才能乐业。做好安全工作就是以人为本，只有具备了安全的工作环境和条件，员工才能放心地工作。安全工作以预防为主，领导重视抓安全，部门重视管安全，全员重视保安全。建立安全管理体系和长效机制，落实安全管理措施，把握节点安全，防控整体安全。宁波轨道交通项目针对工程地下管线密集、复杂，人流车流大等特点，制定并严格执行“吊装令”、“开挖令”“占道审批”等制度，各项目都经常开展安全教育工作，进行消防和专项应急预案演习。克服了深基坑开挖，施工技术难度大和超大型特种设备多等安全风险源高的难题，实现了安全无事故，确保了施工生产有序进行。 质量管理，规范到位。只有一流的质量，才能创造一流的业绩，树立一流的信誉。浙江公司坚持以质量保信誉的方针，以满足要求为原则，以科技创新为手段，以工程创优为目的，根据不同地区不同工程技术质量标准开展质量管理工作，实施目标控制和动态管理，利用现有物资、技术条件，充分发挥技术人员的综合能力，建立良好的施工秩序，合理有效地组织施工。对于地铁施工秉承“施工未动，方案先行”的理念，大力组织开展施工专项方案专家评审会，并特别邀请知名专家、学者到现场做实地考察、综合评审。宁波轨道交通项目组织了基坑开挖专家方案评审会，并严格执行专家论证施工方案，保证了施工质量。杭州地铁滨江站项目为攻克技术难关，多次组织专家对方案认证，反复实验验证，终于攻克地质条件复杂这一难关。通过严格的质量管理，浙江公司承建工程的分项工程质量合格率均达到1OO%，顺利通过业主和地方各质量检查部门的检查和验收，实现了“干一项工程，树一方信誉”的目标。 管理创效是企业健康持续发展的保证。首先是抓成本促效益。重点突出两大功效：一是突出责任成本的管理功能，通过成本管理推动其它管理；二是突出责任成本管理的收益功能，通过责任成本核算形成一种责任机制，养成一种算账习惯，形成一种求益理念，达到通过成本管理增加经济效益的最终目标。2010年度宁波轨道交通项目责任成本核算工作代表三公司在集团公司召开的地铁项目责任成核算会议上作经验交流。 其次是抓变更索赔。项目部成立变更索赔领导小组，重视合同，研究合同，研究图纸，做好施工现场原始资料的收集整理，做好签证备案，根据合同规定，合理合法合规地开展变更索赔工作，维护企业应得的利益。这既是法律赋予的权利，也是审计等部门所提倡和允许的。 管理创效的第三个重点是资产管理。浙江公司现有主要施工设备145台套，固定资产原值4872万元；净值2722万元；完好率达到70%.首台盾构设备担负滨江站至富春路站盾构区间的施工任务，目前已穿越钱塘江底，完成掘进2857米。为充分发挥大型设备的效能，浙江公司加强设备的管理和使用，由分管领导和物资设备部负责大型设备的管理，物资设备部将办公室设到各项目，以“蹲点”的方式，到各项目进行协助和业务指导。设备的操作和作用做到了定机定人，专人专用，推行“业务主管交流制”，操作、保养、维修专人负责制，一台盾构机配备了8名操作人员，既是对现有设备的重视，也是为添置下一台盾构机储备人才，通过积累保养、维修的经验，编制盾构机使用、保养、维修管理手册，逐步实现从技术输入到技术输出的转变。 人才队伍建设是实现科学创新，持续快速发展的保证。浙江公司成立以来就十分注重人才培养，注重人才的梯级结构建立。首先做好在职人员的培养提高。对每年接收的大学生，指定经验丰富的老同志当辅导老师，以师带徒的方式，帮助学员尽快熟悉环境，把书本知识和现场实践相合起来，促进见习学员成长。对新开项目和新技术新工艺，则采取聘请专家授课的方式，培养管理和技术人员，再由技术人员对作业层采取技术交底、现场培训等方式，传授新技术新工艺。积极支持在职员工取得更高学历，鼓励员工晋升更高职称。公司还与北京交大联合开办研究生班，将于今年5月开班，将有20多名在职大学生参加研究生班学习。二是大胆使用，做好内部交流。正常提拔和破格使用相结合，让人才计划有序正常运转。有2人走上分公司领导岗位，有2人走上项目领导岗位，6人走上项目中层管理岗位。通过合理有序的人才交流，使更多的人员有机会得到岗位锻炼，让更多的班子结构改善。仅2010年，浙江公司就有36人次进行岗位交流。三是做好人才引进，2010年在集团公司内首次接收同济大学的1名博士生，并聘请同济大学的另一名博士生到公司兼职。实践证明，引进的高素质人才管用、实用、耐用，不仅改善了人才结构，而且激活了用人机制，提高了队伍的整体素质。 随着生产经营规模的扩张，浙江公司也在改变自己的经营战略，将过去主要以自己的队伍施工的方式改变成内外并重，关键的项目主要用内部队，一般的项目按工程用外部队的施工生产模式。用经理崔涛的话说：“工程项目管理应该分三个层面：总包层、专业分包层、劳务层。我们的发展方向是总包层，取得总包层的就得利润。专业分包和劳务层既可以交给内部队伍，也可以交给外部队伍。” 在这种思路下，将内部队伍的建设和外部队伍的关系建立协同发展。内部队伍的建设重在专业化和施工技能，如对盾构掘进队进行技术培训。外部队伍本着合作共盈的原则，建立互相尊重、互相信任的劳务合作关系，同时在管理上给予同等待遇，每年工作会选10个外部队参加，评选3个优秀外部队给予表彰。通过这种方式，建立了比较牢靠的外部队伍合作关系。 通过一系列的练内功，强管理，浙江公司的综合素质和管理能力有了显著提高，一流的区域市场已经基本形成，经济效益有了很大提高，作为三级公司人才队伍堪称一流，职工收益实现了快速增长，从人均年工资2万元增加到现在的6万元。 全面建设助推公司发展加强队伍全面建设，是十三局集团三公司浙江公司践行科学发展观，实现和谐发展，提升公司凝聚力和战斗力的重要保证。 5年来，以三公司副总经理兼任浙江公司经理崔涛为核心，其他班子成员因职务提升或工作调动，都调整了两次以上，只有崔涛从公司成立以来一直担任经理，而他对于公司的管理理念也就一以贯之。新来的成员总是能够很快地融入这个群体，目前，浙江公司由经理崔涛，党委书记朱文来，副经理韩永吉、陈鹏、刘坤涛，副书记兼工委主任潘树林，总工程师刘伟，总经济师杨森等组成的领导班子，团结协作，勤奋务实，为公司的发展戮力同心。 浙江公司有一个特点就是班子成员新老搭配，经理都是年轻的大学生，公司和各项目部的书记都是当过兵的老同志，公司党委书记朱文来、项目部书记赵宪、顾文学、孙孟杰、潘树林、刘立军等，都是以前三公司所属各分公司和工程队的老书记，工作阅历深，经验丰富，责任心强，因此在班子成员中也起到了带头作用。公司党委及其所属项目党工委，充分发挥党的核心领导作用，遵循“三重一大”的议事规则，班子成员分工负责，深入基层，服务基层，对基层年轻员工传帮带。各项目班子在项目建设过程中更加务实、更加具体地想办法、解难题。两级班子坚持雷厉风行的工作作风，干实事，真干事，说办就办，办就办好，极大地带动了全体党员和广大员工积极向上，以身作则，在各自的岗位上发挥模范带头和主人翁作用。加强了组织建设。首先保证了两级组织班子机构健全，随缺随补，先后调整补缺6人；其次保持了党员发展有序进行。5年新增入党积极分子23人，发展党员15人，确保了党组织的生机和活力。 两级班子紧紧围绕生产经营活动和公司发展目标，不断加强和改进党的建设，积极探索党建工作的新思路、新方法，做好群众工作，稳定人才队伍，调动工作热情，促使浙江公司各项工作和谐开展。组织建设注重带队伍。一带干部队伍。公司和项目采取了思想稳定人、机制诱惑人、感情挽留人、待遇吸引人相结合的办法，稳定干部队伍；二带党员队伍。结合“创先争优”活动的开展，两级党组织以书记挂帅，开展“党员先锋队”、“党员模范岗”等特色活动。各项目部积极开展丰富多彩的党员活动，如“七一”西兴站项目组织党员参观南湖，西兴站项目、市政工程项目坚持经常上党课。通过这些活动，保持了党员的先进性，激发起工作热情，促进了队伍稳定；三带职工队伍。注重加强对员工的教育，搭建学习平台，着力建设学习型组织，把学习作为一项长期的重要任务来抓。坚持以“培养人、锻炼人、造就人、发展人”为创建学习型组织的目标，实现工作学习化、学习工作化，不断提升全体员工的学习能力、工作能力以及综合素质。扎实的党建工作为浙江公司实现跨越式发展提供了坚强的组织和思想保障。五年来，浙江公司领导班子4次获三公司“四好领导班子”荣誉称号，这是对党建工作成绩的最好诠释。 积极开展特色鲜明，健康向上的青年活动。开展 “青春优化行动”、“青年安全预警方案征集行动”、“青年突击队”、“共青团员岗”等活动，积极鼓励团员青年为企业发展献言建策，共向公司提出五个方面 20条建议；掀起“青年读书”热潮，倡导团员青年“常读书、读好书”，西兴站项目建立了图书室，制定了图书借阅制度，建立了读书学习小组，并以杭州市新华书店捐赠图书为契机，多次开展读书活动，取得了很好的成效。西兴站的团员青年在业余时间还为民工上课；开展团员青年“五小”成果活动，几年来取得了多项 QC成果。 企业文化作为现代企业的一种管理模式，是企业创造的独具特色的物质财富和精神财富的总和。有人认为，现代企业的竞争，归根结底是知识和人才的竞争，文化制胜已成为当今优秀企业脱颖而出的法宝和明证。 十三局集团三公司浙江公司作为世界级特大型企业中国铁建的一个基层单位，从铁道兵到现代企业，所传承的文化底蕴也是既有现代企业的普遍性，也有其独特的文化魅力。 浙江公司以项目文化建设为载体，打造特色鲜明的企业文化，塑造良好的企业形象。按照十三局集团“因地制宜高标准，突出特色上水平”的企业文化建设原则，施工安排与现场文化布置同步开展、工程管理与文化管理同步落实，从企业标识的布置、项目形象的策划入手，在办公区、施工区、生活区构建项目文化视觉系统，随处体现企业精神，保证视觉效果。 在企业文化建设上，经过几年的努力，浙江公司的项目管理日趋规范化、标准化，真正做到让标准成为习惯，让习惯符合标准。特别是宁波三个城市轨道项目成立了领导小组，以安全生产为中心，整体协调，做到各项目“统一标准，统一活动，统一声音”，树立了企业良好的社会形象；盾构项目的专业优势基本形成；宁波轨道1103标的社会信誉、经济效益双丰收；宁波轨道2105-1标动作快、管理精、标准高，得到业主的一致好评；滨江站项目实施人文管理，各项目管理模式向科学化推进。 企业文化与三线建设相结合，项目部营房建设高标准，室内配备电视机、报刊、图书、乒乓球、羽毛球、台球、淋浴器等文化、体育、生活设施。节假日开展文体活动，平常不断改善员工伙食，使员工有家的温暖。项目部重视对员工理念、行为的引导，使公司的企业理念、企业精神内化于心、外化于形，增强广大员工对企业的认同感、归属感，切实发挥企业文化凝心、聚力、聚智的作用。根据工程进展情况，适时开展六十天、百日大干等形式的劳动竞赛，增强员工“争先进、争一流、争第一”的争先创优意识，激发员工的积极性、主动性和创造性。 项目部积极与地方沟通，以和谐共建等方式加强与项目周边的联系，宁波轨道交通项目1103标多次组织路地和谐共建活动，多次被地方电台、电视台、报纸等媒体报道，市政府和地铁公司授予了多项荣誉。这些活动既丰富了员工业余生活，也扩大了企业知名度。 经过五年的奋斗，浙江公司赢得了良好的社会信誉，拓展了企业的发展空间。十三局集团董事长兼总经理雷升祥、党委书记梁君、三公司董事长周长斌、党委书记王家福等领导多次到浙江公司检查指导工作，对公司的发展寄予厚望。 目前，浙江公司“十二五规划”已经正式出台，提出了六大奋斗目标：干好在建工程——赢得信誉；调整领域格局——赢得市场；调配整合资源——提升能力；扩大施工规模——提高产值；加强项目管理——创造效益；加强全面建设——协调发展。实现承揽、产值、效益、全面建设共同提高。 浙江公司员工对未来充满了信心，决心以长三角为主战场，以“四个一流”为统领，以实现“十二五规划”为目标，群策群力，推动公司发展再上新台阶！ （陈树青 卢广明 王晓芳）(信息来源：中华铁道网)