珠江弄潮启新航——中国铁建二十三局集团七公司近三年改革发展迎来满园春色

潮起、潮落的美丽珠江，簇拥着共和国改革开放的热土——珠江三角洲，就在这片神奇的土地上，有多少骁勇善战的英雄在改革开放的前沿阵地上创造了经济发展的一个个神奇故事。 飘扬在这片热土上的中国铁建二十三局集团七公司这面旗帜下的创业者们，以披荆斩棘、踏平坎坷成大道和百折不饶的创业精神，克服了诸多难以想象的艰难困苦，同样演绎耐人寻味的创业故事，企业走上了快速发展的康庄大道。 追忆往昔，2008年8月前的七公司，由于经营不景气，在两三年的时间里，领导班子就换了四茬，有11名公司领导调离；部分职工因看不到企业发展前途，也纷纷调走。一时间，一家工程公司的职工人数锐减到153名，企业濒临重组和解散的境地。 在企业举步维艰的时刻，集团公司审时度势，任命何秀春为七公司董事长、党委书记，力图突破重围，开辟一条新的发展道路。何秀春同志上任后，带领新一届领导班子，通过近三年时间的大胆改革、锐意进取，实施第二次创业，不仅激活了濒临“休克”的企业，而且发展步入了快车道。从承揽任务、完成产值、实现利润、职工收入，到党建思想政治工作、人才聚集等方面，均发生了翻天覆地的变化，创造了新世纪的“深圳速度”。 一、强化管理，建章立制，大刀阔斧推行改革，加强财务管理，盘活存量资金，开展节资增收活动，消除旧有的沉疴痼疾，向管理要效益。 刚刚上任的七公司董事长、党委书记何秀春作为“班长”，与时任总经理李武士，党委副书记、纪委书记、工会主席田和平等一班人马，面对企业在困境中徘徊不前的状况，进行了大刀阔斧改革改制。 他们首先破除保守主义、畏难情绪和等靠要思想，倡导大胆开拓、锐意进取的精神。为革除管理的沉疴痼疾，他们采取建章立制、重奖有功之臣、集中管理资金、统一采购物资设备，等各项改革措施。并编辑修订了5类、68项、127款管理和考核制度，对“不按规矩出牌”行为 “约法三章。” 为强化机关龙头作用，给生产经营提供强有力的支撑，公司领导将既有的七部一室，调整为十部一室，增设了成本管理部、企业管理部、审计部，这一举措强化了经营管理工作。 为快速促进企业发展，他们想方设法整合各种社会资源，克服企业没有资质、品牌等“短板”，尤其是对经营承揽实行重大战略调整，杜绝 “饥不择食、病从口入”的不良承揽行为，推行精揽、细干战略，避免风险大、资金不到位的“钓鱼”工程和低价中标，高价干活的经营行为。 同时，公司党委要求，各级领导干部要一心一意谋发展，聚精会神抓建设，各项工作都要有新成就。他们首先对企业三副总师以下的领导干部进行了重新聘任，裁减冗员，革除管理壁垒。其次，把公司副总经理全部委派到项目部蹲点挂职，代表公司领导行使管理权，在确保产值利润目标实现的前提下，肩负起调查研究工作，为高管决策提供智力支持。第三，为强化基层管理，公司从机关委派党群部门负责人到项目部担任专职书记，协助项目经理工作，从而配齐配强项目管理的党务人员，组建了强有力的领导班子，为规范管理提高利润提供了有力的组织保障。 为确保项目管理落到实处，强化执行力，公司机关成立了由人力资源部、党委工作部、办公室等部门组成的考核组，每季度对机关开展工作达标考核。在对项目部进行安全、质量、进度、效益目标管理考核，每季度进行一次奖罚兑现。在对项目管理的规范上，公司将其列为管理的重中之重，开工时就明确利润指标，责任到人，层层分解，并签订《责任成本管理责任状》，以此为依据兑现管理制度的落实，与主管领导工资、奖金挂钩。为广开效益源泉，公司规定项目部各级管理者，从上场之初就着手完善变更索赔资料，为“二次经营”提供有力证据。并一手抓责任成本控制，一手抓变更索赔。从而，使公司机关和项目的管理考核 “双管齐下”，避免了管理漏洞的弊端。 广开财源，大兴勤俭节约之风。七公司驻扎在交通发达的珠江三角洲，公共交通发达，大部分项目都通大巴。公司规定机关干部到基层检查指导工作，一律坐大巴，不准用专车，最大限度地降低管理费用开支。 管理统筹兼顾，扭转资金紧张。由于历史原因，2008年前的七公司发展处于“休克”状态，因而撂下很多饥荒。基于此，他们加大清欠力度，按工程项目、清欠对象、金额大小、债权期限等类别，逐项梳理债务，并落实清欠责任项目和责任人，层层分解，细化指标，确保工作的落实。尤其是对呆账、死帐，实行快刀斩乱麻的办法解决。同时，公司对资金进行集中管理，对已竣工的项目，做到应收款、质保金期到款清。对项目所开账户进行清查，避免大额资金是否滞留，激活有生资源。为给企业赢得发展时间，公司在偿还债务上，坚持轻重缓急的原则，充分和债主沟通，协商解决，尽量避免诉讼案件发生，影响企业信誉。 监控经济行为，强化资金运行。公司规定机关和各项目部，严格执行决策程序和签字制度，对所有经营资金实行计划安排、领导签批使用，尤其是工资奖金分配和大额物资设备的采购、租赁等重大事项，做到事前沟通、会议决定、事后通报、程序办理的管理办法。在加强项目财务监督上重点检查“乱摊成本、乱占生产经营资金、乱购置非生产性固定资产、乱签合同和超预算价格拨款，”等违章违规行为亮红灯。从而，解决了公司资金周转困难，形成财务管理上下一盘棋的经营格局。 二、把机关从珠海偏僻小镇搬到深圳大城市，为企业发展抢占市场制高点，大思维成就大手笔；立足当前，着眼长远，实施人才强企战略。 短期发展靠机遇，长远发展靠战略。2008年11月2日，这是七公司永远值得纪念的日子。在何秀春董事长、党委书记的带领下，公司机关成功地从珠海的偏僻小镇搬迁到深圳市龙岗区办公，开启了发展的新征程。七公司党委副书记、纪委书记、工会主席田和平告诉笔者：何秀春董事长、党委书记是一位非常有远见卓识和人格魅力的人物。他为了给公司发展抢占一个战略制高点，以吸引更多人才来企业工作，刚到公司上任，就毅然决定把机关从珠海的农村迁到深圳大都市办公，这一举措得到了集团公司领导的强有力支持。现在，从公司两年来在深圳的快速发展来看，这一举措是英明的决策，在企业的发展的进程中具有里程碑的意义。 然而，搬家容易扎根难，面对深圳这座知名企业林立的都市、人才济济，而他们面对的是人才匮乏，技术落后的尴尬局面。如何能在这个特区圈内有一席之地，公司求才若渴，招贤纳士，对引进的人才实行待遇留人、事业留人、感情留人。他们对愿意来企业施展才华的人才，给予相应的职务和待遇。同时，大胆改革人才的引进战略，引进的人才可以不要档案，建立社会档案，对能胜任工作的人员，立即委以重任，并给予相应的待遇，不拘一格选拔人才为企业所用。尤其是大胆启用年轻人，为其提供成长的舞台，让其在大风大浪中快速成长。比如，毕业不久的大学生宋新山，公司领导委以重任，派遣到柴木项目部当总工程师，他在两年多的锻炼中成长茁壮，当这个项目完工后，立即将其调到广肇城际轨道交通项目部担任副经理，成长速度非常快。这就是公司重视培养年轻人的一个缩影。只有人丁兴旺，企业才能五谷丰登。这是七公司领导重视培养人才的一项重要管理理念。 在广泛接收社会人才的同时，他们还积极开展导师带徒弟活动，注重内部人才培养，对新接收的大学生，实现一位师傅带一位徒弟的传帮带办法，培养企业的本土人才，为发展营造良好的人才成长环境。公司对2009年接收的大学生，全部安排了导师带徒弟，并且，人力资源部跟踪培养效果的动态管理，每位导师每月向公司人力资源部汇报一次所带徒弟成长情况。截至2011年一季度，公司已安排导师带徒弟近百对，这些培养人才活动成为年轻人的成长的助推器，企业人才锤炼的熔炉，使其早日成为栋梁之才。在近三年时间里，公司接收的大学生在两年多的历练后，大部分成为项目管理和技术的中坚力量。 2008年，是公司二次创业的起步年，他们针对企业中档人才青黄不接，大量吸纳社会专业技术人才，当年就引进各类人才 53名；2009年，公司再引进社会人才66名、接收大学生62名；2010年，公司从社会引进各类人才19名，接收大学毕业生45人，基本解决了企业急需的人才。 从2008年至今，公司技术人才达到115人，占管理人才的70%；还有管理和政工人才占公司管理人员的30%.观念变，天地宽。企业的一系列改革，为发展注入了强劲的生机和活力，到2011年一季度，公司员工总数达到388名，为企业的发展提供了强劲的人力资源保证。成也萧何，败也萧何。随着年轻人的快速茁壮成长，和吸收社会管理人才弥补了企业中档人才的不足，加快了企业发展步伐。 三、以创建“四好班子”为抓手，以“四个提升”为指南，开展“讲党性、树形象、增效益、促发展”为主旨的一系列活动，使党建工作为企业发展提供强力支撑 .企业的快速发展离不开强有力的政治保障。两年多来，公司党委致力于以创建“四好班子”为载体，构建“民主创新、廉洁亲民、学习团结”型班子，不断 “提升班子形象、提升员工信心、提升企业品牌、提升综合实力”。同时，坚持“强化文化管理，推进跨越式发展战略，”把党建思想政治工作与企业发展中心紧密结合起来，不断研究项目新问题、新情况，有针对性地做好矛盾化解、关系梳理工作，为施工生产营造良好的内外环境。两年多来，公司先后在贵广、南广、佛肇等重点项目的领导干部和党员中开展“讲党性、树党旗、增效益、促发展”为主题的活动。项目部以施工生产为突破口，扎实开展“党员先锋冲在前、我为企业添光彩”、“创先争优”、“创岗建区”、“五比四创”、“建线建家”等各类党建活动。 同时，不断深化企业文化建设理念，增强员工对公司的凝聚力，提升企业的创造力。他们先后在建国60周年、建党89周年期间，在机关和项目部，开展歌咏赛、篮球赛、升国旗仪式、观看 “十一”阅兵，等等，这些活动激发了广大干部职工的爱国热情。为丰富员工业余文化生活，公司在每个项目部建立了职工书屋，定期出版《粤海简报》杂志，不断加大宣传力度。员工们先后在省部及地市级以上报纸网站上发表文章120多篇（幅），使党建宣传和思想政治工作得到扎实开展。2010年9月，在上海召开的集团公司政治工作会上，七公司作为唯一一家荣获“工会工作先进单位”作了经验介绍。同年，公司被集团评为“先进集体”、“安全生产先进单位”称号。两年多来，公司用先进的思想教育人、先进的理念引导人、先进的事迹鼓舞人，不断增强企业党建和思想政治工作的生命力、感召力和影响力，将职工队伍素质、思想水平、业务技能提升到了一个更高的层次。如今，公司呈现出政令畅通、严明纪律，员工的精神风貌蓬勃向上，幸福指数不断攀升的良好局面。 四、由中小标到大标，得益于新一届领导“班子”强基固本的改革，从而带来了技术实力、企业品牌的提升，尤其是一举中标佛肇城市轨道交通工程，彰显出企业发展的巨变。 冰冻三尺，非一日之寒。七公司通过一系列的改革改制，使企业面貌发生了技术实力、市场竞争力、企业品牌都有了明显提升，增强了职工对企业的凝聚力和向心力。 公司新一届领导班子带给企业的最大变化，就是从等靠要的思想，到主动出击开拓市场的重大转变。他们提出了绝不走 “守株待兔”的死路，要主动突围，闯出一片新天地。公司确定的发展目标规划：以混凝土制品为基础，向铁路、公路、桥梁、隧道、城市轨道交通等领域进军，重整发展的雄风。 新一届领导班子刚上任，企业面临好长时间没有中标的四面楚歌。这时，最能振奋人心的就是中标，才是稳定人心的定心丸。一次，他们卯足劲，加班加点，在一天时间里就准备好了营业执照、资质证书、安全生产许可证、业绩证明材料、标书等各项文件和资料。功夫不负有心人。2009年1月，幸运之星降临，公司如愿以偿地中标了205国道路面改造工程，合同造价2.7亿元。就在公司中下第一个标后，2009年7月31日，又中标福建永春至永定高速公路工程，标价4.56亿元。两标的夺得，成为新一届领导班子打得第一场漂亮仗，消除了投标怯场的阴霾。 2009年，就在公司连番进发中，公司董事长、党委书记何秀春的爱妻在广州身患重病，需要住院做心脏搭桥手术治疗，急需他的陪护。可这期间，他又忙于投标，没有时间照顾，组织只好安排员工护理。大凡了解何秀春同志的人都知道，在调到七公司前的十几年里，他一直在深圳开拓建筑市场，就是近在咫尺的香港，也只去过一次，真可谓是一位忘我工作的人。 机会总是垂青那些有备之人。2009年9月24日，公司中标2.4公里的广肇城际轨道工程，投资9330万元；2010年5月13日，公司再中标广东省的重点工程——佛肇城际轨道交道工程10.58亿元。当集团公司董事长李洪奇得到这一消息后非常高兴，立即给予表扬。他在集团公司“四会”和经营工作会议上说：这是局集团公司成立以来承揽的最大城市轨道交通项目，要求七公司一定要强化管理、确保安全质量效益，干出信誉实现在珠江三角洲的滚动发展。七公司由不中标，到中小标、再到中大标，走过了一段不平凡的道路，尤其中标佛肇城际轨道交道工程，彰显出在激烈竞争的珠江三角建筑市场上的初露锋芒，成为发展道路上又一个里程碑。 当七公司党委副书记田和平接到中标通知书后，他如获至宝，在谈起投标经历时，激动地说：为投好这个标，得益于何董事长带领投标小组周密部署、精心谋划，组织工作人员昼夜奋战，才做出了高质量的标书，才从14家竞争对手中能脱颖而出。为庆祝来之不易的中标，公司召开了表彰奖励大会，犒劳有功之臣。佛肇城际轨道项目的中标，增强了员工对企业的信心和勇气，有的职工们说，何秀春董事长来七公司是福星高照，好戏连台，喜事连连，就是我们职工的财神爷。 2009年9月26日，由于佛肇城市轨道交通建设时间紧任务重，在中标后第三天就举行了隆重的开工典礼仪式。广东省省委、省政府都非常重视，省委书记汪洋等领导出席了开工典礼。兵贵神速。七公司中标后在项目管理上就立刻发起了“百米冲刺”。佛肇城际轨道交通项目部，有一半职工是从西宁青海柴木项目部撤场来的，由于几年的高原生活，员工们不习惯闷热潮湿的广东气候，极易感冒。但是，他们为了抓质量、抢进度，仍然坚持在施工现场战斗。公司总经理助理，时任佛肇项目经理刘德福说：为打好前期施工争夺战，项目部领导和职工们，在一个月内把施工便道修建完成，大家每天只睡四五个小时。 佛肇城际轨道交通属于既有公路线施工，桥墩就建设在两条公路之间的绿化带上，给施工带来巨大困难，尤其是安全施工隐患大。2010年4月，佛肇城际轨道交通西北公司领导带队来现场考核时，对七公司项目部的施工进度、安全管理、文明施工都很满意。 据悉，佛肇项目部员工们，以雷厉风行的工作作风和时间赛跑、与工期进度较劲。于是，兵分多路出击，在三个工点同时展开大干，通过激战很快就在以下几个节点工期中显现出非凡的业绩：第一家灌注混凝土、第一家浇筑桥台、第一家成墩、第一家完成项目部员工“三线”建设。 项目部在硬件设施上舍得投入，他们先后投入100万元用于建设职工之家，建成了的四合院的员工宿舍，生活设施一应俱全，使“硬件”设施全部达到了标准化管理的要求。同时，项目部还为员工宿舍安装了空调、购买了床、被褥、柜子等生活必须用品，等等。从而，使七公司在佛肇城际轨道交通项目建设中一举走红，成为了全线标准化管理最靓丽的项目部。为强化管理，他们在建设优质城际轨道交通上大做文章，开展“一法三卡”管理活动，把各项岗位职责和管理制度全部上墙，全面推行安全质量岗位目标管理制度。这些举措，促进了甲方提前召开现场管理观摩会。他们成为全线施工组织、进度、质量、安全生产和文明施工标兵单位。由于现场管理抓的好，在这次现场会上，项目部作了先进典型介绍。业主在现场宣布了开展劳动竞赛暨2010年施工生产启动仪式在这里隆重举行。 另一方面，七公司党委和业主在佛肇城市轨道交通建设中开展“干部优秀、工程优质”活动，以进一步严格规范领导干部廉洁从业的若干规定。当项目部在搭建拌合站的工作中，某工程队队长送给项目部某负责人“红包”表示感谢时，这位同志如数交到了项目部，并全部退回。当局集团公司党委副书记、副董事长干天成，来到七公司佛肇城际轨道交通项目部安全生产大检查时，听取他们开展“干部优秀、工程优质”活动的汇报时，给予了充分肯定。 一分耕耘，一分收获。在2009年11月至2010年1月7日，项目部的领导和员工们积极响应业主掀起的“百日大干劳动竞赛攻坚战，”并从参赛的8家单位中脱颖而出，一举夺得竞赛第一名，业主奖励20万元和一台46英寸的液晶彩电。 2010年5月15日，七公司董事长、党委书记何秀春，在佛肇项目部召开现场办公会，要求大家优质高效拿下佛肇项目。并对他们在百日大干中做出的重大贡献，得到业主的奖励给予了充分的肯定。何秀春同志指出，干好佛肇城际轨道交通，就是为企业创造了良好的品牌机会，对下一步立足珠江三角洲市场意义重大。集团公司明确表示，将给予大力支持，帮助我们在珠江三角开辟一片新天地，在二至三年时间内实现快速发展。随着公司一个个项目的中标，串起了效益的珍珠链，企业迈上了快速健康发展的轨道。 五、改革发展使濒临“休克”企业的起死回生，企业利润、职工收入都有了明显提高，企业发展步入了快车道。关心职工疾苦，提高职工待遇，共享改革发展成果。 踏平坎坷成大道。公司党委一班人经过一系列改革发展新举措，不仅治愈了濒临“休克”的企业，而且呈现出强劲发展的态势。 2008年，公司改革发展初见成效，中标5亿元，完成产值2.2亿，实现利润总额115万元，超额完成集团公司下达的各项指标。同时，还回收久拖不决的418万元港币的工程款，当年不仅偿还了700万元的历史债务，还及时发放了员工工资。 2009年，公司再接再厉，承揽任务实现历史性突破，自揽任务20多亿元，完成产值10.1亿元，纯利410万元。由于有良好的经营业绩，公司取得了隧道、桥梁、房建、地铁施工的4个一级资质。 2010年，公司经营承揽锦上添花，自揽工程项目10项，投资28.41亿元，担负集团公司承揽工程13.7亿元，在建工程达到42.11亿元，完成产值13亿元，超额完成了集团公司下达的任务指标。 管理的最高境界，就是关心职工。当企业步入了发展的快车道时，职工成为企业最大的受益者，工资收入有了大幅度的提升。2007年，七公司就是在珠海经济特区，中层干部的月工资收入也只有二千七八百元。从2008年以来，公司在连番的改革发展进程中取得了可喜的成果，提高员工的工资成为可能。他们出台了提高员工工资待遇方案，并规定工资奖金向基层倾斜，一线同级别员工，比机关上浮一级工资、效益工资拿1.5倍，对流动分居的员工发放了住房补贴，租房职工发放补贴。并为70多名员工在深圳参加了社保，上交住房公积金、劳保，工会为女职工购买了保险等惠民措施。近三年来，工人工资翻了近3倍。尤其是新来的大学生的工资奖金待遇，两年内累计增长29.8%，平均年增长14.9%.不仅如此，还给大家发放了特殊津贴，增加住房补贴、伙食补助，等等。今昔相比两重天。职工在企业的角色也发生了重大变化：从蓝领打工仔转换成白领管理者；思想从消极悲观变化到激情满怀；素质由劳务密集型转化为技术密集型。点点滴滴的变化映射出七公司发展的变化。 从2008年至2010年的七公司，在以何秀春为董事长、党委书记带领下的新一届领导班子，实现了企业发展的惊天大逆转。企业由粗放管理型，走上了效益实力型，坚定不移地走质量效益型道路，迎来了改革发展的满园春色。一批优秀项目部脱颖而出：柴木项目被中国铁建授予 “工人先锋号”、“项目工会达标先进单位”；贵广铁路西河双线特大桥被业主评为“安全质量标准工地”；广州地铁项目被业主评为“安全标准化工地”，等等。同时，一批 “优秀项目经理”、“优秀安全工作者”、“优秀工会工作者”脱颖而出。公司发展呈现出欣欣向荣的景象。 三年来，七公司的跨越式发展，被集团公司领导看在眼里，记在心上，但是如何持续发展不松劲？成为领导考虑的新问题。2010年底，公司进行了企业改制，集团公司党委任命屡立战功的何秀春同志担任执行董事、总经理。集团公司工会副主席、厦深铁路工程建设指挥部党委书记党培林任七公司党委书记。他俩又作为新搭档，带领党委副书记、纪委书记、工会主席田和平，副总经理梅人俊、王启程、李仲学，总会计师胥建平、总经济师于兆学、总工程师谭昌全和全体员工一起，沿着公司制订的“十二五”发展规划：扎根深圳、立足珠三角，依托毗邻香港的特殊地理环境优势，涉足铁路，兼营路外，发展高端建筑市场，开拓港澳市场，把公司打造成一个管理科学型、技术密集型、质量效益型，具有雄厚市场竞争力的综合工程公司。同时，将具体目标定为每年实现经营承揽12亿元及以上，完成产值12亿元及以上，每年实现利润800万元以上，员工收入在每年实现企业效益的前提下，确保10%的增长。 1992年的春天，小平同志在珠江三角洲 “画了一个圈，”华夏大地唱响了春天的故事。七公司的将士们将铭记“总设计师”的教导：“发展才是硬道理”。弄潮珠江启新航，续写春天的故事！(信息来源：中华铁道网)