于无声处听惊雷——中建三局二公司安装分公司“三年再造”圆满收官

2010年，中建三局二公司安装分公司“三年再造一个安装”圆满收官。全年内外合同额首次突破30亿元大关，达32.71亿元；营业收入首次突破10亿元大关，达10.05亿元；综合效益同比增长65%，实现跨越式发展。 三年砥砺，一朝亮剑，于无声处听惊雷。分公司2010年合同额、营业额、综合效益、上缴货币相比2007年，分别增长263%、91%、202%、 114%，大大超出预期。提升营销品质、深化精细管理、注重价值创造、共建幸福安装，是分公司实现规模效益跨越发展的硬道理。 提升营销品质 经营是龙头，营销求品质。近年来，分公司坚持对内贴身经营，对外长线经营、高端经营、品牌经营，统筹内外大成本经营，市场布局与经营结构不断优化。 分公司基本形成了华北、华南、华中和东北四个主要支柱市场以及西南、华东和西北三大新兴战略发展市场；成功对接恒隆、瑞安、蓝天、金地、新世界、中海、高德集团等大业主，并与世茂集团签订战略合作协议；新承接工程合约质量大幅提高，2010年商业和公共设施占比达到76%。 深化精细管理 履约是关键，管理讲精细。为提升机电总承包管理水平，分公司坚持以大项目为载体，以合约和技术管理为主导，以总进度计划管理为手段，以机电总体深化设计为统领，全面推进精细管理。 针对大型重点项目或超常规工期要求的项目，分公司实行预案管理，在投标阶段就提前谋划劳务、资金、物资、设备等资源，一旦中标，3天内即可进场，一周内形成战斗力。在施工过程中，还组织劳务预备队，有需要随时顶上。 此外，分公司完善并运行18项业务流程，涵盖所有部门，流程使用率达到100%；出台《工程信息发布管理办法》，提高分公司、经理部、项目之间的沟通效率；出台《项目质量安全管理标准化图册》，促进安全生产。 为确保方案领先，凸显技术优势，分公司成立设计与技术中心，运用动画与PPT演示相结合展示施工方案，运用BIM（建筑信息模型）进行机电工程三维可视化深化设计和漫游碰撞检查，深化设计能力得到有效提高，项目履约得到有效保障。 2010年，分公司所有在建项目正常履约率达到100%，尤其是深圳湾体育中心、深圳证券、沈阳恒隆、安徽广电、北京京东方五大安装项目同时大上、施工有序，确保了营业收入的迅猛增长并首次突破10亿元大关。 注重价值创造 盈利是基础，价值重创造。分公司经济效益不断跃上新台阶，一方面得益于严格执行“五个100%”，即项目商务策划率、目标责任书签订率、风险抵押交纳、内部结算办理、外部结算报送达到100%.另一方面，为完善商务管理体系，分公司建立商务管理中心，着重加强商务策划前移、风险化解与项目的月结月清工作。制订完善《商务中心运行管理办法》、《项目过程激励实施细则》、《项目目标管理责任书》、《劳务合同范本》、《项目月结月清管理办法》、《劳务分包模式管理办法》、《劳务履约保证金管理办法》等一系列符合分公司自身特点的商务管理制度体系。2010年，分公司商务风险化解成效显著，共化解风险金额近 6000万元，项目平均结算效益率达到19%.与此同时，分公司坚持全面实施材料集约化采购，全年采购平均价差率23.4%；推行全面费用预算管理，坚持超支受罚、节约有奖，先预算后开支、先报告后开支；强化财务资金管理与审计督察，降低风险、控制成本、规范管理、提高效益。 共建“幸福安装” 2008年，分公司在明确“三年再造”奋斗目标的同时，提出了一个全新的发展命题，即建设“幸福安装”。 分公司注重以人为本。一方面福利员工，共享成果。提高员工收入，年平均增长率达10%以上；成立“幸福基金”，3年来共收到爱心捐款16.5万余元，救助特困职工5名，累计救助金额7.5万元；成立青年志愿者服务队，对400多名远征职工家庭进行拉网式调查和走访，一个电话，随时上门，解决后顾之忧。建设幸福安装，员工看到了实实在在的行动。一方面关注成长，搭建平台。推行分公司、经理部、项目“三级培训制”，仅2010年就实施培训279场，参培人员达 4275人次；推行定员定责不定岗的人员配置模式，倡导“一专多能、一岗多责”，加快了复合型人才的成长，也有效缓解了管理资源不足的矛盾。占分公司总人数70%的近3年毕业的新员工，基本上做到了3个月能看图、6个月能做预算、9个月能独当一面。员工有了尽快成长的平台，幸福感自然随之而来。 在建设“幸福安装”的过程中，分公司党委不断突破工作思路，创新工作内容，推出新举措、新载体，开展党支部书记公开直选、“我为分公司献一策”、廉洁文化进岗位以及“新形象、新作风、新业绩”和“五比五看”等主题活动，把党组织的政治优势转化为发展优势，凝心聚力，促进发展，取得成效，分公司和上海经理部被评为公司“四好”班子。 （邓秀琼 吴继红）