胸中有丘壑 腹中有经纬——记中铁八局石武项目部常务副经理王银芝

武广、石武，是两个可以载入中国铁路建设史册的名词，一度代表了“中国速度”，同时也因其应用了大量高精尖新的施工技术，和千余公里的建设里程而举世瞩目。作为中国高速铁路的奠基企业和重要参与成员，中铁八局在这两项工程的施工建设中做出了杰出贡献。岁月倥偬、天堑通途、极目楚天，在不断创造并刷新奇迹的同时，有很多参与者因此而不平凡，先后以中铁八局武广指挥部总工程师和石武项目部常务副经理身份参与其中的王银芝就是这样的一位。他所参管或主管的项目从未发生过重大安全质量事故，维护了企业声誉，赢得了组织信任。他主管的石武项目部先后荣获业主授予的“无砟轨道先导段标准化工地建设先进单位”、“路基防护工程标准化工地建设先进单位”及“2010年度上半年生产组织先进单位金奖”等；他本人也获得了“中铁八局2010年度十大优秀管理者”等殊荣。 临危受命的“救火队员” 与高铁的高速便捷相对应的是日渐严格的工期要求，无论武广还是石武，王银芝往往“受命于危难之秋”。武广综合试验段，是国内首次尝试在同一综合试验段成区段铺设国产再创新型研究设计的多种无砟轨道结构，其重要意义于中国高铁的大规模开工建设和提升中铁八局的市场竞争实力，都是不言而喻的，总工程师人选当然慎之又慎。经过充分考察，王银芝在开工三个月后才接到调令走马上任，而且在前期较长的一段时间里还是身兼两职，埋首于三公司和武广指挥部的技术管理工作中，虽分身乏术，却一丝不苟，王银芝深知“担子两头一般重，都是集团领导的信任和托付”。随着武广的胜利通车，中国高铁一鸣天下闻，作为指挥部班子成员，王银芝出色的完成了分内的工作，也积累了宝贵经验，用他自己的话说：“参与武广，经历武广，对我们每个人的锻炼价值都是十分巨大的。”很快，这样的积累就得到了印证，石武工程接踵而至。 2008年10月上旬，石武客运专线开标，中铁八局承建河南段3标和8标的部分工程，两处工程分别处于新郑和信阳境内，相距300余公里，天降大任，王银芝又受命“转战”河南，担任常务副经理，肩上的担子更重了。而此时武广项目尚未完结，10月份全线联调联试，武广指挥部人员又几近抽调一空，王银芝只能带领工程部长驻留武汉，遥望河南两处“素未谋面”的工地。由于主帅不在，石武项目的前期准备工作着手早、但推进慢，施工任务尚不明确，初来乍到，一套人马、左右兼顾，又不知该如何对接。直至10月30日，远在武汉的王银芝突然深夜接到通知，翌日清晨8点石武客专河南段总经理要检查工地。顾不得多想，放下电话即刻驱车奔赴河南，凌晨4点方才抵达郑州，就着星光，这还是大家第一次看到工地，至此，距离全线开工动员大会已过半月，满目荒芜，怎么能不揪心。不出所料，第二天的检查给建设单位留下了非常差的第一印象，严厉批评之后，要求项目部必须在12月1日前要全线开工。在中原腹地，无所依凭、没有后方，就近也没有兄弟单位可以提供支援，迅速上足人员设备谈何容易，但即便如此，王银芝在出师不利的情况下，毅然向业主作出承诺：不但保证完成业主交办的任务，而且承诺在09年5月的工程进度考评中，在全线19家参建单位中达到中等水平。一言既出，如白染皂，掷地有声，尽管随后将是北方漫长的隆冬季节，尽管所承建工程安全风险相对很大，“但事关荣辱，绝不含糊，就要破釜沉舟，孤注一掷，绝不给局领导添麻烦。”王银芝动情地回顾了当初那蒙羞之后又平添豪迈的一幕。 11月中旬，项目部正式挂牌，在人手奇缺的最初阶段，王银芝当即决定，化零为整、一人多岗，只成立工程部和综合部，扩大部门职能、提高工作效率，作为全线进场最晚的单位，账户没开、门户初立，一切工作便开始悄然着手。随后的工作没日没夜，几近疯狂，10天时间征下明港车站400米的施工用地，步步为营、逐步开工，终于在12月1日，拉通了全线的施工链条，兑现了承诺。 心中有数胆气才粗 一家单位涉足两个标段这在全线绝无仅有，线上线下累计19公里的线路工程、创集团记录的1228孔梁的生产和架设施工、一个要在短短3个月内完成的70万延米CFG桩施工的站场工程、主跨80米的跨京广铁路连续梁工程，块块都是硬骨头，都是烫手的山芋。在进场晚的客观制约下，石武的总体工期计划还要短于京沪和哈大，尽管有数不胜数的麻烦和困难，王银芝仍坚定自己进场之初对业主的种种承诺，“结合我的经验，只要组织合理，不浪费资源，过程虽然会异常紧张，但每个节点工期我都可以保障，这绝不只是在给自己打气充胖子，而是我在进场之初就确信无疑的”至今说起这句话来，王银芝的神情依然是斩钉截铁、不容置疑。工程的施作过程、最终结果，在进场之初就已了然于这名管理者的心中，按图索骥一词在这项工程中得到了最好的诠释。 2009年5月连续梁工程正式开工，是全线六处跨京广铁路连续梁工程第四个报送开工报告的单位，也是工程量和安全威胁最大的单位。12月12日率先完工，在饱受质疑之后，彻底扭转了在业主心中的负面形象。站场施工机械设备密如树林，但分工细致、各司其职。有了这样的未雨绸缪和先见之明，施工工作紧张但不慌张、繁杂但不凌乱。开工仅7个半月后如期开始架梁，2010年5月底架梁施工顺利告捷，当年年底无砟轨道施工暂告段落，各项“第一”纷至沓来，连续在石武客专河南段创造了底座板施工、铺板施工、铺轨作业、桥梁栏杆安装、侧向挡块施工等多项“第一”，后来居上，成为了在全线推广的样板和先进。 这一切工作按部就班、全在掌握，王银芝最初的施工组织计划在实践中都一一应验、契合无间。 信心、目标和落实 衡量一个项目经营的成败，关键是比照对安全、质量、工期、成本等管理目标的落实情况。对此，王银芝强调了这样三个概念，“信心、目标、落实”，三者即互为独立又相互关联，这也是一名成功管理者必备的三项要素。 总工出身的王银芝对现场十分熟稔，节点工期、安全隐患、材料单价都了然于胸，来自于对自我了解的信心，不需要大吹大擂，自然会盛于内、溢于外，给整个团队以最大的感染。在知己的前提下，目标也就必然被锁定了，这是一种互为因果的关系，但在具体贯彻中，如何不打折、不走样的落实下去，王银芝也有自己的一套办法。 “对目标的落实，关键在于对任务的细化，眉毛胡子一把抓，其结果往往就是竹篮打水一场空”，王银芝一语道破。每月他都会根据工程的实际进展，准确发现要害，制定工作重点和要点，打好预防针，然后切实逐级抓好落实。比如在连续梁施工期间，他成立了由项目书记、项目总工、工程部长三人组成的督导小组进驻分部，在前前后后的七个月里，坚持每天24小时不间断的监督施工，每天每人8小时轮班值守，王银芝随时查夜，等分部领导电话铃响，就立刻明白王银芝已经来到了工地上。 一直以来，各分部项目经理都养成了这样的习惯，每天早晨7点钟左右准时向王银芝发短信汇报工地上的情况，到了午夜12点再做汇报，虽然相距 300余公里，每处现场的点点滴滴都装在王银芝心中。此外，他还坚持每周至少往复新郑和信阳一次，将施工全线“捋一遍”，除了短信汇报，更要眼见为实。 关键工作事必躬亲 这样的精细管理，除细化任务、责任到人之外，必要时要项目部一并统筹，代为实施。为了卡控好成本，王银芝每个季度都要重新强调预算单价，并责成计合部认真细化再下发至各个分部。 有的人对项目部这样的管理方式十分不解，层层落实就够了，为什么还要事事躬亲呢。介入的太深，这样工作起来太过繁琐和辛苦。对此，王银芝有这样一番理解：“事不惧繁，才不会有麻烦缠身，领导干部责任重大，只要能保住现场，多付出点又有什么。”这样的工作态度赢得了成绩，也赢得了认可，石武客专领导曾打趣地说：“银芝的精神就是好，上午还在新郑，下午脚步就到了明港。”并称赞他是石武客专最敬业的领导。 回首来路，虽然一切尽在掌握，但仍有“恍如隔世”和“不可思议”之感，“我感觉在这个领域，我们这批干部自经历了石武以后，虽然总避免不了一些艰辛和跋涉，但不会再有过不去的坎”。王银芝的言语之间依然坚毅如常、自信如初，一如刚到石武时的成竹在胸。 （宋旭东）(信息来源：中华铁道网)