中建二局三公司在中建总公司2010年工程局号码公司综合实力前十名中首次排名第二

“十一五”期间，中建二局三公司以科学发展观为引领，以“谋发展、强项目、抓执行、增效益、育团队、建和谐”为工作重点，紧紧抓住生产经营这个中心，不断完善企业管理制度，大力提升项目管理水平，精心培育项目团队竞争力，努力构建和谐企业，公司呈现出奋发向上、创先争优的良好态势，谱写了勇于跨越、敢于超越的奋进篇章，全面超额完成了“十一五”各项经营管理目标。2006年至2010年，公司新签合同额436.94亿元，完成“十一五”目标 160亿元的273.09%；完成营业额264.26亿元，完成“十一五”目标140亿元的188.8%.“十一五”期间，公司创鲁班奖目标为2项，实际获得3项，超额完成1项。2009年，公司首次荣获“全国优秀企业”、“国家级高新技术企业”、“中国建筑品牌贡献提名奖”等荣誉称号。2010年，公司在中建总公司工程局号码公司综合实力前十名中首次排名第二。 “十一五”期间，三公司积极探索新的项目管理方式，如：“模拟股份制”、“大项目经理制”等，出台了《关于加强成本管理的若干规定》，其中，对底限管理做了严格规定，加强了公司的成本管理和盈利能力，法人直管项目的管理模式不断完善。公司对直管项目实行了合约集中、资金集中、大宗材料采购集中、劳务招标集中的四集中管理，加大了对项目的管控力度。公司总承包管理水平不断提高。 “十一五”期间，三公司始终坚持“大市场、大业主、大项目”战略思想和“干好现场，占领市场”的经营理念，2006年至2010年，共承接合同额436.94 亿元，形成了京津冀环渤海湾、华南、华中、西南四大优良区域市场布局。原金属结构分公司以承接水泥生产线为主，扩充了公司经营范围。2010年初公司正式成立房地产实业部，实质性涉足房地产行业，公司市场布局和市场布局不断优化。 “十一五”期间，三公司财务管理制度进一步健全，依照新的会计准则完善公司财务制度，实现了资金集中管理，资金集中率已达90%以上。公司加大应收账款的清欠力度，共消化潜亏1.23亿元，07年以后无新的潜亏产生。 “十一五”期间，三公司进一步完善薪酬制度，总部直属项目实行项目薪酬总额包干制，既可以控制好项目管理成本，又能使项目的薪酬分配灵活多样，激励项目员工的积极性。公司总部实行岗位工资加绩效考核奖励的薪酬制度，不断提高骨干员工的绩效考核奖励，人均年收入年均增长率为18.4%，完成了“十一五”年收入每年增长不低于10%的目标，员工的工作积极性不断得到提高。 “十一五”期间，三公司借申报特级资质之机，成立技术中心，并于2008年通过了北京市工业促进局认定，成为省部级企业技术中心，使公司科技创新平台得以完善和升级，大大促进了公司技术创新能力的提升。“十一五”期间，公司共获总公司级科技奖6项，地方级科技进步奖6项，专利22项，省部级工法13项，公司科技管理水平不断提升。 畅想“十二五”，三公司确定到2015年完成年合同额超400亿元，完成年营业额超300亿元，实现年利润6亿元，成为中建总公司号码公司中做项目管理能力最强、品牌最好、员工满意的奋斗目标。新的畅想，为公司展开了敢于超越、创先争优的新画卷。为此，公司将重点做好以下工作。一是坚持过程精品，严格底限管理，强力提升项目整体管理水平，尽快恢复项目管理先进水平；二是均衡区域发展水平，提升区域分公司整体实力，提升分公司市场竞争力；三是建立合理的管控机制，明确公司与项目的权责利分配，寻求总部管控与项目积极性完美结合的管理模式；四是大力培育具备市场打拼能力的优秀项目团队；五是优化任务结构，寻求房建外的经济增长点。 2011年是三公司“十二五”规划实施的开局之年，公司提出了全年实现新签合同额180亿元，完成营业额100亿元，实现利润2亿元，京津片区项目管理水平要率先在局达到领先的新目标。为此，公司将在局的正确领导下，做好以下工作。一是努力提高项目管理水平，提高项目全面履约和盈利能力；二是加大对区域分公司的扶持力度，促进其更好更快的发展；三是引入竞争机制，充分发掘项目生产潜力和活力；四是加强执行力建设，树立公司管理制度的威严。 展望近日，三公司将借力造势、给力攻坚、发力扬帆，为全面实现经营目标和“十二五”发展规划目标而拼搏奋进。 （吴兰军）