项目创效四道关——中铁十一局集团四公司京石客专项目部成本管理侧记

无论什么性质的企业，成本管理都是永恒的主题；无论什么样的生产方式，成本管理都是共同的基础。对此，恐怕没人有提出异议。但是，具体到各个企业或单位，那可是戏法人人会变巧妙各不相同。中铁十一局集团四公司副总经理兼京石客专项目部经理刘西文认为，尽管成本管理如同各庄的地道——各有各的高招，但万变不离其宗，最根本的是是把好四道关。 第一关：施工方案优化关 如果把项目施工比作是一场战役，那么，作战方案即施工方案的制定是否符合实际，是否做到知己知彼，是否做到超前预测，是否做到科学严密，往往直接决定着“战役”的胜负。《孙子兵法》中云：“多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”意识是说，计划周密，胜算就多；计划不周，就不可能取胜，更何况根本不去计划呢？我们从这些方面来观察，谁胜谁负就可看出来了。 从战略角度考虑，自打上场之初，刘西文就组织工程技术人员反复研究图纸文件，揣摩吃透工艺技术。刘西文说：“古人强调‘功夫在诗外’，同样，工程项目成本管理的关键往往不在是施工现场，而是在‘优化施工方案’上。人们常用‘纸上谈兵’来比喻不切实际的空谈，但对于项目成本管理来说，这一关尤为重要。” 京石客专3标四公司项目部管段11公里的线路，仅桥梁就占了6公里，桥梁基础的数十万根CFG桩累计长达130多万米。为了确保桩基的有效长度，按照设计要求，每根CFG桩一般都需要超灌50公分以上。待定桩之后，然后再根据实际情况截掉超灌部分。每根桩基都要截掉50公分，不仅水泥钢筋的损耗是惊人的，而且裁截、清土等多道工序也是费时费力的。 项目经理刘西文和总工程师罗保安组织工程技术人员对CFG桩基施工方案进行了深入反复的研究试验，终于优化设计出了“用超填土代替超灌钢筋混凝土”的施工方案，即先对桩基施工现场进行回填，并予以压实，然后确定一个基准面，在灌注CFG桩时，只需灌注到基准平面即可，不用再超灌钢筋混凝土。 按照这一施工方案灌注的CFG桩，经建设、设计、监理单位组织有关技术人员进行多次检测，证明这一施工方案完全达到技术标准，不仅节约了数百万元的成本，而且节省了大量的灌注、清土和截裁超灌桩基的施工时间。 两年来，项目部共优化施工方案达20余项，实现了可观的经济效益。 刘西文感慨地说：“项目创效岂止在现场，一个科学的设想，一项技术创新，一个非同寻常的创意，都可能带来可观的经济效益，在优化施工方案上下功夫，往往能够取得事半功倍的效果。因此，从设计图纸到施工方案，不是简单地按图索骥和照葫芦画瓢的过程，而是一个不断创造、创新、创优的过程，这个过程的深度和广度决定了项目创效的基本程度。 第二关：材料消耗控制关 据统计，材料消耗即物化劳动成本占项目工程成本的70%左右，材料成本成为工程成本的大头。因此，控制材料消耗一直是项目成本管理的重中之重。 在采访座谈中，四公司京石客专项目部计划部部长邢西乾介绍说，虽然建筑业与其他行业相比，存在着产品不规则、生产工序不固定、物资供应链不统一、作业环境差异大、工程地质状况具有不确定性等显著特点，不能像工业企业或服务行业那样，具有定型的产品、固定的生产场所和稳定的生产人员，便于实施成本定额管理。但是，许多常规性的桥梁、涵管等结构物，已具有成熟的施工工艺和定型的生产程序，劳动定额和材料成本消耗定额基本是固定的。因此，在成本控制上实施“定额化管理”不仅是可行的，也是必要的。 实施“定额化管理”，即用标准定额成本来核定实际消耗成本。邢西乾举例说，京石客专跨朔黄铁路东朱谷特大桥悬灌梁施工，按照设计要求每孔64米悬灌梁所用钢筋核定为91.092吨，加工过程中损耗系数为0.015，这样每孔悬灌梁消耗钢筋定额为92.458吨。但在施工过程中，施工单位实际多耗损钢筋3吨多，因此项目部按照成本管理办法，则对施工单位依据每吨钢筋4900元的市场价，予以罚款1600多元。 “额定材料消耗量与实际材料消耗量之比，就是施工单位的奖罚红线，各个施工单位用料不计成本的现象得以有效遏制。”邢西乾说。 “实施定额成本管理，并不是说节约越多越好，大量节约必须说明原因，否则就难以保证工程质量。” 项目经理刘西文说：项目部为了切实把好材料消耗控制关和工程质量关，每月都对工程材料的实际拨付量、额定消耗量、实际消耗量进行比对比盘点，定期开展经济分析，对每个施工环节的材料消耗定额，都进行全面的细化、量化、标准化。同时，不仅对生产工程的材料消耗进行定额管理，而且还把定额管理延伸到材料供应过程中去。 比如讲，对项目砂石料等地材的成本核定，是以地材成本定额乘以实际完成的工程量计算，而不是按过磅或采购量计算。对桥梁和轨道板所用钢筋在采购时，就要求供应商按照实际规定长度进行裁量，以杜绝钢筋头的无为损耗和浪费。这样不仅实现了物资零损耗，降低了工程成本，也促进了资源节约型生产。 第三关：验工计价核定关 如果说，把好施工方案优化关是为了“开源”，把好材料消耗控制关，是为了“节流”，减少浪费，那么，把好验工计价核定关，则是为了“堵漏”。笔者曾经参加过某公司的经济分析会，会上介绍的一个典型案例让人们触目惊心。某公司曾承揽了东北一公路项目，上场时有关部门曾预计盈利4000万元左右，但最后却亏损2500多万元。其中就根本的就是验工计价关出了问题，让包工队多报4万多土石方，混凝土多报两万多方，这焉有不亏损之理。 经理刘西文认为，一切社会问题，归根到底是经济和利益问题。项目成本管理也不例外，管理效益的获得，是利益博弈的结果。经济学上有一个“管理者被俘获理论”，说的是被管理者天然有收买管理者的利益冲动。管理者和被管理者应该是猫和老鼠的关系，如果不对这种关系进行强化，那么管理者随时有可能被 “俘获”。 刘西文说，面对当前“猫鼠同穴”不规范的市场局势，仅仅靠项目经理一人负责，是挡不住“鬼子进村”的，加强管理就会进一步沦为加强管理者权力，监管的结果就局限于为少数人掌握，就会停步于管理者内部文件、会议汇报和例行检查，管理的真实性、完整性、公正性就会受到质疑。因此，把好验工计价关必须大力推行全员化管理体系，大力推进公开化、透明化，公众参与的法治化、全员化、流程化和全过程化管理模式。 在四公司京石客专项目部，可以说没有与成本管理无关的岗位，也没有与创利无关的工作。大家在各自的岗位上，就是那个岗位的“经理”，有职有权有责任处理各种问题。无论是验工计价还是资金拨款，绝不允许一支笔画圈圈，一个人说了算。 经营部部长孙伟民和工程部部长彭占卿介绍说，在四公司京石项目部在验工计价问题上，从来不会出现超报、超计或漏计等现象。因为，对于工程量的验收计量，既不是那一个人说了算，也不是那一个部门的认定为基准，而是层层验收、层层把关、层层签字、多次复核。从工班到架子队，从现场的工程技术人员到分片负责的项目副经理总工程师，从项目部计划、经营、工程、财务等有关部门到项目经理，人人都要签字认可。常言说，群众的眼睛是雪亮的。只要验工计价真正实现了公开化、透明化、全员化、流程化，任何人想“玩猫腻”，那是自找难堪。 孙伟民举例说，一天早上，一位劳务队的“工头”将一份验工计价报告送到现场负责的副经理手里。这位副经理一看就知道这里面看到有“水分”，而且没有架子队队长的签字，便提出让架子队队长复查后再拿给他。这位“工头”见副经理来真的，就蛮横地说：“你们这样不厌其烦地检查验收，影响施工进度，项目部可要给我补偿。”副经理话里带话地对他说：“架子队队长复查一下工程量，是他的工作职责，又不让你动手，怎么会影响你们施工呢？再说你只要是货真价实，没有水分，经得起检验，还怕他人检查吗？而且即使架子队队长和我这一关过了，还有项目部有关部门，还有项目经理，一个人的手再大也遮不过天来，还是实实在在的好！”这位“工头”见此情形，只好悻悻而去。 总工程师罗保安说，在我们项目部始终坚持既要严格验工计价程序，防止超计、超报、或漏计，又要设身处地地为劳务人员着想，及时验工计价，‘到点开饭’，按时给施工队拨付款，从不拖欠农民工的工资和工程款，从不让他们‘等米下锅’，极大地调动了农民工的积极性。因此，全线的第一个拌合站、第一根桩基、第一座桥墩、第一孔悬灌梁俱在我们四公司工地诞生，各项工作走在全线的前面。去年5月份由建设单位组织的“路基标准化施工现场观摩会”在我们四公司施工现场召开。建设单位的领导称赞：“四公司路基施工为全线做出了榜样！” 第四关：综合利用节流关 俗话说，处处留心皆学问。对于项目成本管理来说，则是处处留心皆效益。四公司京石项目部在成本管理过程中，严格推行设备器材与物资材料的综合利用，以实现节约生产、绿色生产、环保生产。 首先是在进场建家期间严控建场费，重点是临时设施的投入。比如，建一座拌合站一般需要上百万元，但四公司项目部对其中的龙门吊、料库的轨道板等设备装置，都是由自己拼装加工的，仅建拌合站一项就可节约30多万元。 其次是在施工过程中把好器材设备的综合利用关。四公司管段长达6公里的桥梁，需要大量的模型板板。以往，一副模型板一般使用两三次就要报废，提高模型板的使用次数是降低工程成本的重要一环。为了提高模型板的综合利用率，降低施工成本，四公司项目部一改过去各个施工队各自为战的作业方式，实施集中管理、资源共享、协同作战的施工模式。比如，有的施工队模板或设备暂时闲置，则调配至另一个单位使用，其间发生的相关费用，由项目部按照工时定额进行“亲兄弟明算帐”。这样不仅提高了各个外施队的技术水平和设备器具的利用率，而且大幅度地提高了施工效率，降低了工程成本，取得皆大欢喜的效果。 同时，为了提高模板的利用率，他们经过多次的研究测试，发现影响模型板使用寿命的，大多是固定模型板的螺旋松紧度与拆卸过程中的碰撞有关。太紧，会影响模型板的使用寿命；太松，混凝土会变型。测试出适宜的松紧度，在拆卸工程不让模型板发生碰撞和摔打，一副模型板的使用寿命由3次提高到20多次，仅这一项就可节约一笔不菲的资金。 其三是把好废料的回收关。在各种材料的使用过程中，四公司项目部除了严格执行材料消耗定额管理外，对加工过程中形成的废弃料，由项目部物资部门负责回收，现场过磅，集中处理。 2006年毕业于天津城建学院的物资部部长刘玉景，是位精细认真的姑娘，她每月都到各个施工队，按照额定回收废品量进行清查回收，对于那些没有及时回收或者没有达到额定修旧利废数量的施工队，则根据市场价予以罚款，而对于那些修旧利废成绩显著的则给予奖励。刘玉景说，一根钢筋头、一颗螺丝钉、一根废焊条，看起来不起眼，但数以亿计的工程材料加工过程中形成的废弃料，累计起来就是一个惊人的数字。自京石客专上场以来，仅修旧利废我们就可节约40多元。更重要的是，促进施工人员树立节约生产、绿色生产和环保生产的观念意识，养成勤俭节约的良好习惯。 有位领工员发现某些桥梁施工时开劈的便道，随着工程项目的竣工已经废止，便提出清除便道来填筑路基。这样不仅节省了大量的土石方费用，而且节省了土地征租开支，同时也便捷了当地群众的出行。 其四是把好撤场期间严控设备物资流向关，查实存量资产，重点做好设备物资调配、交接与处置。随着高铁工程技术标准的提高和项目文化建设的加强，项目上场费用明显增大，且不说机械设备的投入，仅各种文化设施、标语标牌、办公用具、电脑电器等等，就是一笔很大的开支。有的项目部善始却不能善终，在收尾过程中对项目的设备物资随意处置。到了另一个项目，重打锣鼓重开戏，一切从头再来重复购置，导致巨大的浪费。 俗话说，破家值万贯。抓好撤场期间的物资清查工作是加强成本管理的不可忽视的一项重要工作。四公司京石项目部党工委书记李主连对记者说，京石客专现即将进入铺轨阶段，项目部绝大部分人员已逐步转移到（天）津保（定）客专项目去了。在此期间，项目部会同公司机关部门，重点查实项目部存量资产，切实做好物资调配和交接工作，做到不浪费一点，一点也不能浪费，所有物资器材办公用品，俱转移到新建项目，实现物尽其用。 结束语：成本管理是个老生常谈的话题，也是个常抓常新的课题。但正如四公司京石客专项目部经理刘西文所讲，尽管成本管理是戏法人人会变，巧妙各部相同，但万变不离其宗，关键还是把好四道关口。控制成本的过程，实际上是个预算、核算、结算过程，同时也是个不断创新的工程和不断优化的过程。四公司京石客专项目部以成本管理为龙头，不仅获取了显著的经济效益，而且促进了项目的精益化、流程化、全员化、标准化管理，在全线第一个完成了征地拆迁工作，第一个拌合站率先在他们工地矗立，第一个桥墩率先在他们工地拔地而起，第一片梁率先在工地横空飞架……建设单位多次在他们工地召开现场观摩会。 “全员管理、全过程管理”，并不是什么新概念、新名词，很多企业和项目部领导可以说是口熟能详，但在很多单位至今仍然是“嘴上功夫”说说而已。这个中的原因是多方面的，但有一点是不可忽视的：就是项目经理的人本意识。项目施工千头万绪，仅靠项目经理和几个管理人员，手再大也遮不过天来。正如项目经理刘西文所言：“没有全体员工一点一滴的抠成本，企业就不可能一分一厘增效益。”他们的创效经验可以说对各个单位不无补益。(信息来源：中华铁道网)